---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---2009年分点部主管培训实施规划方案部门：人力资源本部培训处日期：2008年11月目录一、背景概述分点部主管的基础管理培训从公司的培训机制建立以来就受到格外的重视，经过“步步为赢”项目的阶段梳理，形成了相对稳定的课程基础，随着公司近几年的快速发展，人才的晋升与岗位变换比较频繁，“步步为赢”的节奏对于组织者与受众来说都被相应的打乱，随着经营本部实体化以及总部专业化的定位发展，区域的个性化培训需求明显，同时随意性也明显，为了从宏观角度规范集团分点部主管的培训管理与实施，做到有的放矢、有序可循，同时又符合区域实际，需要一种“收”“放”结合的机制来支持，特制定顺丰速运培训管理体制之——顺丰速运分点部主管培训管理体制，目标通过专业的课程研发与体系建设，形成标准课程体系，并逐步优化成顺丰自己的品牌课程，从而减少对人的依赖性，实现可复制性，也同时通过体系性的培养，将顺丰管理线发展人员“扶上马，并送上一程”。二、分点部主管培训体系构建思路构架说明：◆储备管理课程：(ReserveManagementCourse)取得储备资格的分点部主管，以经营本部为单位，人数达到15人以上即可开课，强调角色的转变以及岗位基本工具与知识的了解掌握，总部提供共性幻灯与标准讲义，此课程为必修课程，经营本部可以设置每月/季度根据人数开班一次，转变为区域常规性培训项目之一，实施第一阶段总部可以支援讲师；---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---分点部主管核心课程体系胜任管理课程绩效指标经验技能典型案例必修储备管理课程角色转变岗位知识岗位工具必修模板课程（专用）发展管理课程管理理念管理思维管理方法选修管理课程库（通用）模板课程（专用）RMCCSMCDMC◆胜任管理课程：（CompetencyStaffManagementCourse）刚上岗的分点部主管，以经营本部为单位，人数达到15人以上即可开课，强调绩效指标的解读与达成的经验技能分享，案例讨论，总部提供共性幻灯与标准讲义，此课程为必修课程，经营本部可以设置每月、季度根据人数开课，为区域常规培训项目之一，实施第一阶段，总部可以支援讲师；◆管理发展课程：（DevelopmentManagementCourse）上岗三个月以后的分点部主管，每人每年可以从初级管理课程库（针对管理层次分为，初级管理课程库、中级管理课程库、高级管理课程库）选择参加两门课程，如果公司有战略需求，可以直接确定选修课程，经营本部层面组织，每门课程根据报名人数多于15人即可开课，总部统筹资源引进与开发，每门课程形成幻灯与标准讲义，时间上不再以总部固定时间两次开展，全年每人两门选修为目标，区域可以根据自己的时间整体调整时间、人员参加、总部可以支援讲师。总部与经营本部体系示意图---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---总部建立总体系，协助建立分体系资源支持与督导，顾问式咨询服务本部实现实体化，总部实现专业化资源支持提供咨询宏观督导总部培训处华东主管核心课程体系华南主管核心课程体系华北主管核心课程体系华中主管核心课程体系东南主管核心课程体系备注:总部培训相当于经营本部的顾问督导团队也是资源支持团队，从而实现专业化与实体化的转变。三、2009年分点部主管培训实施规划实施整体规划图具体实施方案：课程时间地点负责部门/人员备注一、储备管理课程1、点部主管角色定位2、点部主管管理认知3、点部主管必备业务知识4、点部主管系统认知09.3-09.12各经营本部（华东无锡基地、华南广州基地、华北、华中、东南经营本部确定）经营本部培训根据人数季度、月度定期开班二、胜任管理课程1、点部目标管理基础2、点部绩效认知3、绩效指标与达成实践09.3-09.12各经营本部（华东无锡基地、华南广州基地、华北、华经营本部培训根据人数季度、月度定期开班---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1、建立分点部主管三类核心课程体系2、建立分点部主管培训要求3、总部与经营本部方案评估通过一、培训体系与机制建立08.11，李丰1、储备管理...