党委书记XX年第一次总经理办公会讲话稿同志们，今天的会议是集团公司XX年第一次总经理办公会，也是集团党委换届选举后的一次重要会议。首先，我想借这次机会向在座的各位同志对集团领导的信任和工作的支持表示感谢，并希望在下一步更加艰巨的工作中能够得到大家更多的信任和支持，特别是理解。之所以提到理解这一点，下面我讲的内容中会有所涉及。XX年是控股集团的调整优化年，目前各项工作的完成情况已经出来了，正在评价当中，不过调整优化不是目的关键还在发展。所以，XX年集团的主要任务是实现突破发展。突破发展的含义是实现多个层面上的有效突破，促成多点联动中从量到质的转变。这种转变实际上就是转型发展的过程。转型发展，我们已经喊了五年了，受制于方方面面的原因整体成效不大，尤其是业务上的突破很不够。因此，控股集团的转型发展要想真正成功，一方面要找准抓好市场主体身份下的核心点，不能眉毛胡子一把抓，另一方面也不能贪功冒进，要有计划、有联系、有深度、有底蕴地展开，最终实现以点促面。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---不过，在这里我还是想再强调一下转型发展的必要性和重要性。说实话，当前“转”与“不转”已不是我们想与不想的事了。为什么这么说呢？大家都知道，控股公司成立伊始被定义的主要职能就是资本运营平台，但从给予我们的资源条件和当时的任务要求上讲，作为资本运营平台的作用我们一直没有发挥出来。那时公司被形容为一道坝、一堵墙，纠缠于化解企业各类历史遗留问题和接访职工各种诉求之中。不可否认，这方面我们做了大量卓有成效的工作，困难企业户数不断减少，大量职工得到妥善安置，这些不论是上级领导还是企业社会都给予了我们较高的肯定与赞扬。同时，利用这一过程，公司也得到了一定数量的资产，而大家也积累了相关的工作经验。更关键的是，那时各位同志的工作热情是很高的，在“一家人”企业文化下，大家坚持“三不”精神，敢打硬仗也能打硬仗以上这些都是促成当时公司存在与发展的基础和原因，但是必须承认，现下这些基础正在不断减弱。首先，集团经过帮扶解困，除了省华联、美总、纺针织品、二制药等几个老大难企业，其它企业历史遗留问题解决得已所剩无几其次，随着问题的解决、资产的积累、矛盾的转移，下一---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---步对于资产的保值增值、资本的科学运营，谁更专业更具效率就交给谁已成大势所趋，我们不再是唯一选项；还有过去高昂的工作热情和动力在不同部门有了不同程度减弱有些同志不知为何干、怎么干，方向在哪里，意义是什么这些都是现实存在的，也是很危险的。那么我们应当怎么做呢？只能转型，不过这种转型是一种回归性的转型，回归到我们原本应有的主业上——资本运营，从零做起，与市场其他主体一样，在同一个标准下，较量资产管理经营的能力、资本运作使用的水平，从而拼争集团存在的新的必要性。集团不但要存在更需发展，继续沿用过去的经营模式已不现实，也不可能。比如，集团大量资产的简单租赁经营模式，收益水平低，有时获得的收益甚至顶不上税收和折旧；租赁期限长，手握资产遇到好的机会竟无米下锅；风险系数大，目前集团的税收风险已积累到危险临界。时至今日，资产简单租赁的后遗症已非常明显，大家看一看集团公司的财务报表就一目了然了。此外，市国资委对于我们下一步的工作要求也反复强调，要按照全面深化国有企业改革指导精神不断提高自身资本运营的力度和水平，---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---不但要保值更要增值，否则不换思想就换人。大家应当有此种意识，此轮国有企业的全面深化改革是一次大调整、大整合。目前，省一级的国资统一监管已经基本完成，并且国资委内部结构及企业管理架构上调整力度也很大。我想，接下来我市的国资系统也必将迎来相关方面的大动作，所以我们应当先知先觉、先走一步，从而占据更有利的位置。假如大家不能在此轮改革中占得先机，将可能被别的平台所兼并整合，那么，我们丧失的就不只是主动权，甚至各位的...