中国民营企业的三个层次与宿命文/陈达夫在中国这块土地上，如果有机会让具备扎实全面的理论修为与丰富实践经验的你深入地走入上千家民营企业（后称“民企”），无论经营什么业务，也无论什么规模，甚至一些看似进入规范管理层次的，以及一些上市公司，我敢说，无论你起先认为哪家企业的问题属于个别与特殊，最后也总得会承认，除了量化与程度方面的表现可能略有差异之外，这些各种各样的问题，其实没有哪一家企业不也都是在一定程度上存在着。至于这些问题为什么一直没有纠正，或者始终存在，以及在这些普遍问题中，哪些又是最为关键的呢？当然，一千个人都会相同地说，是那些涉及现实商业模式（主要是当前利润、成本控制）以及未来需要发展的商业模式（主要是新业务与项目的拓展投资）。仅仅只是提出这两个重要的企业经营问题，而几乎无人提及管理问题，特别是很少有人真正提及过“人”的重要性。客观方面，经常是老板（也即企业的产权所有人）在实际上误解，甚至是忽视了管理的重要性；或者说，现实中几乎是没有一家民企的老板，真正正确地理解与重视规范管理的含义与做法。很多时候，民企都依老板一个人的实力与智力，通过找到现实业务和融通资源在生存与发展，他们对管理的依存度一直是十分有限的。甚至经常是老板找人来做事的短期目的，也仅仅只是为了通过让其做事来实现他事先拟定的商业目的而已。也就是说，至少从表面上来看，民企发展至今，因为老板所起的作用更为重要与关键，以至于企业管理背后关键的管理者与员工（后统称“员工”）——人的因素及其重要性被种种原因所掩盖、忽视、扭曲，甚至是被否定。一般来说，民企的基本运作规则表现为，老板找到业务、项目及资源之后，然后找一个团队去具体填充程序文件和对目标计划进行阶段性落实、跟踪与实施；目标完成或基本完成之后，解散或遣散团队，重复寻找新的业务、项目及资源。如此反复，民企得以生存与发展。也正是因为老板处于核心地位与关键因素的这个原因，在实际的企业同管理者与员工的关系中，始终很难看出员工的重要性。也就是说，民企一直以来是直接或间接地忽视或轻视员工的，无法或很难真正地进行科学与规范的管理。这实际上给现实民企带来了几个不同层次的问题，需要予以理性思考，和及时通过的制度化等规范管理手段予以有效纠正与克服，从而真正实现“财”与“才”的融通，通过建立良好的企业与员工，以及老板与人才的关系，超越一直以来民企仅仅只形成了品牌与市场方面类似“领袖品牌”或占有率标杆的限制，打造中国民企里面真正流芳百年的伟大企业，成为缔造中国管理思想与卓越管理人才的殿堂。本文将通过规范管理的无效性，并提出几个问题，来说明实际的制度建设与老板本人——确实成为了民企发展到一定阶段及继续升华的两个最大的瓶颈与障碍。首先，通过不同层次企业制度化管理现象的分析，谈规范管理对民企的无效性。谈这个问题之前，先简单探讨规范管理必然面临与需要深入理解的习惯、惯例、潜规则与制度建设的不同性质及其相互关系。由于规范管理的前提，是进行系统的制度建设；而且，习用有效的习惯与惯例等等，也是要当作为规范管理的依据的。可见，这里就十分有必要清醒地认识到，对于企业沿用许多年的习惯、惯例和其他潜规则，首先，在原则上，不能作为规范管理的主要渊源，避免再次将规范管理带入过于随意的人治阶段；其次，在具体的实际应用中，应当对习惯、惯例和其他潜规则加以区分，尊重其合理的部分，不能一刀切，要重视其运行的实际作用。其中，一般来说，习惯、惯例相比其他潜规则，其存在的合理性要大得多。在组织处于高级层次之前，在层次越低的时候，更能给组织带来高效的表现；只是随着层次的不---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---断提升，才越来越成为不利于企业发展构成组织绩效低下的主要瓶颈之一。需要指出的是，这种瓶颈的实际表现，往往让组织内的个别有私心者通过将传统的习惯、惯例转变成为组织运作的潜规则。按照组织发展及其公司等主体处于相关的生命周期规律来看，潜规则一旦形成，往往意味着或表明了组织内部已经形成...