中国钢铁企业核心员工信息化管理探究【摘要】在国家产业政策推动下，中国钢铁企业规模扩张加快，企业之间人才竞争加剧，集团公司对核心员工重点管控的需求也日益增强。本文在对核心员工内涵进行研究的基础上，提出借助信息化技术对中国钢铁企业核心员工进行管理的思路，并以w公司为例对企业核心员工信息化管理的实施过程和成效进行实证分析。【关键词】核心员工信息化钢铁企业一、前言中国和全球经济的持续发展，刺激着全世界对钢铁的需求不断增加。而经济全球化趋势的加速对全球钢铁行业的市场秩序和产业格局带来深远影响的同时，也对中国钢铁行业造成了巨大的冲击。面对世界钢铁发展史无前例的机遇与挑战，中国2005年提出了“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组……提高产业集中度”"支持和鼓励有条件的大型企业集团，进行跨地区的联合重组，到2010年，形成两个3000万吨级，若干个千万吨级的具有国际竞争力的特大型企业集团”的重大决策。依据这一政策，国内钢铁龙头企业纷纷加速扩张步伐：宝钢集团与马钢结盟；鞍钢联合重组本钢；首钢集团与唐山宝业钢铁正式合作……企业规模的扩张，先进技术的应用，都越来越依赖为企业带来高附加值的核心员工，今天钢铁企业之间竞争的焦点便演变为对核心人才的竞争。那么哪些员工是企业的核心员工，又如何在管理人员高度精简的条件下管理好企业的核心员工？这是中国钢铁企业高层管理人员必须面对的挑战。二、企业核心员工的内涵从目前理论界和企业界对核心员工的研究来看，在其内涵界定及确定方法上还远未达成一致，这对深入分析企业核心员工与企业发展的关系、完善企业核心员工的管理等方面都有着很大的影响。在对众多参考文献进行梳理借鉴的基础上，笔者结合学习和工作中对企业核心员工内涵的理解，认为要比较准确地判断一位员工是否为企业的核心员工，一般可从以下几个方面的内涵进行界定。1、是否具备独特的核心能力企业的核心员工首先要具有高度的企业价值性，他们掌握一定的人、财、物、信息等核心资源并具有某方面的特长,如专业技术、杰出的管理才能、娴熟的财务管理能力等。这些是核心员工在素质和能力上区别于一般员工的具体要求和体现，也只有具备了这些条件才可能对企业发展产生较大影响。2、其核心能力是否与公司发展战略一致在员工具备一定核心能力的前提下，只有当其与企业的发展战略相一致时，才会给企业带来效益，也才能够被企业视为核心员工。所以在企业发展的不同阶段，企业的核心员工也会随企业展战略的改变而变化。另一方面，具备某种核心能力的员工在一家企业没有被视为核心员工，但很可能在另一家企业作为核心员工而受到重用。3、是否具有高度的劳动力稀缺性稀缺性表现为核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源，且在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可代替性差，招聘和重置培训成本都远远高于一般员工。4、是否处于企业的关键岗位因为只有当员工处于企业的关键岗位上时，其自身价值才能得以充分发挥，才能为企业创造价值，否则这些人才对企业来讲就是一种浪费，更不可能对企业的发展产生决定性的影响作用。5、对企业是否有较高的忠诚度核心员工具备的高绩效性和高价值性使其在市场上处于优势地位。若其对企业的忠诚度不高，很难保证其不对企业的技术秘密和商业秘密造成损害。所以在确定企业的核心员工时，一定要从那些在企业工作时间较长、能够认同企业文化理念的优秀员工中挑选。三、企业核心员工的信息化管理根据上述企业核心员工内涵的研究，下面以某大型钢铁企业W公司为例，来进一步研究企业核心员工的信息化管理方法。1、w公司核心员工的确定W公司是由国家投资建设的一个特大型钢铁联合企业，其钢铁产品主要有热轧重轨、中厚板、镀锌镀锡板、硅钢片、彩涂钢板等数百个品种。W公司目前有机关部门17个，全资子公司32家、控股公司19家、分公司7家。到2006年，该公司有在岗职工7.3万人。根据与发展战略方向一致的原则，我们首先确定W公司核心员工的工作岗位范围为与钢铁产品研发、生产、销售及职能管理相关的单位和部门。（1）集团总部：党政办公室...