华润集团高层对于中国八大失败企业的反思分析【编者按】2006年，集团的各项业绩指标都取得了新的进步，可以说，又是一个丰收年。但集团上下并没有沾沾自喜，而是审时度势，继续认真找差距，时刻不忘风险防范，警惕决策失误。2006年12月10-11日，华润集团高层战略务虚会在珠海召开。陈新华董事长作了重要讲话。通过对六家中国企业的决策失误进行点评，他强调：我们不仅要向标杆企业学习，也要从失败企业的教训中学习。这次务虚会，就是要从他们的失误中悟出一些道理，研讨制定什么样的规则和方法，才能减少决策失误，实现又好又快地发展。（本文引用案例来自互联网）。不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展——陈新华董事长在集团高层战略务虚会上的导入发言一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三九、春都。有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。一、顺驰1995年进入地产开发的顺驰，2004年销售额达百亿，成为当年业内的冠军。然而风光一时的黑马旋即沦落到救亡图存的地步：2006年9月已被港商低价收购，现在的业务基本收缩在天津，要缓过劲来看来还需相当长的时间。顺驰的失误在于：---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---1.战略目标设定过高，不切实际；2.战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张；顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”。但什么条件下才能实现？该公司显然没有具备“四快”的条件。3.商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱；“四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003-2004年拿了十几块地。在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。4.管理混乱导致项目失控、内部腐败严重；房地产业的管理成本一般在2—3%，而顺驰管理成本居高不下，为8-9%。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱：总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控：授权什么，管住什么，放开什么都没弄清楚；内部腐败：与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。5.企业用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力与道德品质的考察；他们的领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就主管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情。去年我们在经理人滚动考核评价时发现，有些利润中心激情分高，具体能力分低，业绩就差。这就提醒我们不能片面强调激情。6.不善于总结学习，不注意将个人的教训提炼为组织的财富，反复交学费，极大浪费公司资源。顺驰的领导人很聪明，学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业，他们不注意学习，不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理，终于导致企业陷入泥潭，难以自拔。二、普马超市高峰时，普尔斯马特超市集团曾在全国19个省市拥有48家分店，一度成为中国商业连锁百强之一。但2005年属下分店全部关闭，拖欠债务高达20亿元。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---普尔斯马特是家美国公司，但这个公司在美国业绩就比较差。后来到中国发展，2003年在首都机场开过店，不久就关了。因为拖欠货款，供应商为避免更多的损失，不但停止供货，还要拉走已供货物，再加上银行逼债，几十家超市都是这么关闭的。普马失败的原因，在于商业模式选择上的失误。普马是中国第一家批准进入的外资零售企业，但在中国零售市场全面开放前，普马没有抓住时机发挥特许经营的...