企业人治表现六西格玛管理中国文化冲突以运动形式出现的六西格玛变革是企业“人治”的一种表现六西格玛能够帮助企业换血么？如果说是“百万级”的衡量方式，六西格玛带来的就不是量的变化而是质的变化，不是绩效的变化更是观念的变化。不少人认为六西格玛不适合中国，因为那么多企业失败了，其实即便在他的发源地美国，失败也是常有的事。《六西格玛的力量》一书的作者乔杜里在去年来中国的时候，曾经大谈六西格玛在美国企业中如果失败，原因是领导没有真正重视六西格玛这场变革，领导作用被他摆在了首位。因为它的实施，涉及企业的各个方面，所以也无怪人们将六西格玛推行的成功理解为三个关键因素的结合：战略因素、战术因素和文化因素，此三者不可分。在中国企业也同样如此，只是在一些ceo选择了六西格玛之后，中国企业面临的文化因素更加令人思索。精英文化与平民文化的冲突六西格玛是精英文化，绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识，按照六西格玛人力资源培养的逻辑，他们还应该是培养的对象，是有潜质的员工，六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法。但这样的员工在不少本土企业中，面临的境况是“木秀于林，风必摧之”。有管理学理论将企业概括为4种类型：平等型、等级型、以人为本型和任务型。美国公司的类型是平等型和任务型的，公司改进的目的就像导弹一样达到确定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗，所以美国的环境非常适合六西格玛。而中国的不少企业更接近是等级型。集体的力量最大，平民化的运动似乎更能够被东方的企业接受，比如qc活动，这种被日本人非常认同的“全民”性的质量活动在今天的中国依然被很多企业认可。LOcaLhoST所以在中国本土的企业里，六西格玛的推行，矛头不能对着几个优秀的员工，更多的时候要明确负责人，明确真正有“令剑”的人在六西格玛的推进中发挥作用。数据文化和经验文化的冲突六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假。制度文化和运动文化的冲突六西格玛是运动么？中国企业其实非常擅长实施变革，擅长以一种运动的形式实施变革。一旦ceo下定了决心，发动一场运动并不是难事，成立诸如推进办公室之类，亦或借着那些咨询公司来发动。不可否认，在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里，这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢？其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号。事实上，以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现，其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛，结果是六西格玛的走样，而且不知道会走成什么样，其中多半是过分夸大六西格玛的作用，当然这是任何运动常见的问题。可是，无论六西格玛走成什么样，谁都不用担心，因为一个运动总是会结束的。六西格玛没有必要夸大，它只是一种方法，它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去，作为工具箱中的一种。六西格玛最大的价值，如果存在的话，那就是帮助企业ceo深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---