余世维：中国企业管理12个问题问题1：“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”一一我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。改革开放初期，由于刚刚打开国门，屮国金业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WT0,如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是KKZ策了，结果只有四个字：灭顶Z灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着右头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们屮国许多企业至今还不能切实有效地冋答这一问题。问题2：“西部牛仔”现象我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面來了一只“老虎”（重大问题），怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”（对策），对准这个“老虎”一枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”（更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这吋管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。屮国许多企业家40岁Z前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家,30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。问题3：“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人其至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏冋路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他冇一个总经理信箱，员工冇意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱乂是什么看法呢？他们说:我们没法干,现在根木不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。问题4：“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；笫二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提屮我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对「'你办事太混蛋！”就又把权力收回來了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也口J能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。问题5：“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理说:“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度,但结果却是“上冇政策、下冇对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企...