中国企业在金融危机下该做什么？“当前，如果把这一切都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性错误。”——作为长期从事企业管理与宏观经济管理的陈清泰先生，非常熟悉微观企业处境与宏观政策形势。在此特殊时期，他的敏锐洞察与肺腑谏言，尤其值得企业家们深思。利用“倒逼”力量金融危机至今还没有见底。如果说这场危机对美国打击最大的是金融，那么中国实体经济正面临严峻的考验。而把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决经济结构中的深层次矛盾：即转变发展方式、优化经济结构、实现产业升级。在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田，就是如此。搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率继续上升。关键的时刻，就看企业的“内功”。中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去，或从战术角度去“应对”，都过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。那么企业应该做什么？实际上，市场红火时，企业充满机遇；经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。重审企业经营战略企业发展战略的基本内涵，是培育核心竞争力——即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。当前一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯下历史性错误。企业家必须能从短期的困难中发现深层次矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”。此时，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。例如：公司组织结构、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？哪些产品是不能赚钱的？要不要调整？市场结构是否合适？市场风险如何评估？公司的弱点在哪里？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---公司实施多元化发展，还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块？要不要收缩？再有，就是要重新评估公司的资产负债结构，包括：资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。在这次金融危机面前，那些轰时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和部署，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。重估企业“规模”“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是毋庸置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。资本实力与企业规模是否适当？一些企业过速扩张，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如：金融危机爆发后江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境；这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亚洲金融(2.1,0.01,0.48%)危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，成了“成长致死”的案例。另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括：技术创新能力、营...