基本商业常识的误区(2012/04/0918:01)这个复活节，受一位在国内经营男士西装品牌的企业家第二代朋友邀请到他的总部作客，还记得这位朋友是在数年前一个商业交流会中，当我演讲完毕后向我发问问题最多的一位，下台后我们交换过名片，当时他的名片职称是市场专员，怎么也想不到他原来是在国内拥有接近一百家直营与加盟链锁店的男士西装品牌的企业家第二代。据朋友称，是他父亲安排他在大学毕业后便进入自家企业从低做起，到两年前他父亲退休后才正式接手整个企业。朋友说刚开始接手时就碰上了环球的金融海啸，虽然客户锁定为中端市场的他们饱受煎熬，但在接手后首年不管是营业额还是市场份额还是能勉强力保不失，朋友觉得奇怪的是最近两年其实行业有回暖的迹象，但他们的营业额和市场份额却开始倒退。思前想后，朋友认为自己经营企业不够专注，认为自己无暇同时顾及管理营运与品牌建设，更认为现在企业内的老油条根本就没有与他一样拥有相同的发展理念与冲劲，所以朋友在年头便开始找猎头公司物色一位能辅助他的总经理，幸运地他于春节后便找到一位刚从美国回国不久，而且在纽约有当过二三线男士西装品牌总经理及于哈佛工商系毕业的女高材生。意想不到，这位拥有国际大都市经营男士西装品牌，而且在朋友的亲自面试时都觉得非常优秀和拥有着相同发展理念的职业经理人，居然在让她接手还不到三个月，就出现不只营业额大跌，而且还连续关闭了二十多家分店的现象，小部份是因为合同期满而不获续约，但大部份却是因为亏损严重而关门大吉。而朋友亦因此想起了我，想让我过去看看和给点建议。了解完始末，朋友带我去了几家在他总部附近原本一直生意很好的直营店进行实地考察。到了这几个店，我相继问了朋友和他的店员关于场地人流、销售策略和资源配置等几个问题。得到他们的相应答案是，场地位置原本极佳，销售额一直很好，直至春节后在对面及隔壁店铺新开了两家和他们店所卖款式风格甚至质量都差不多的新进品牌。至于竞争对手，基于他们是新进品牌，所以用的策略都不外乎是比他们打出更大的折扣优惠加上送礼品等技俩，但以足以令她们的营业额大跌五成。在人员配置上，在我观察的店铺中，除了其中一家店有老店长继续把关外，其它几家直营店的店长因早前被挖角，到现在居然还一直悬空着，新到任的总经理无意让非同行业或经验不足的人担任店长一职。经朋友解释，新到任的总经理认为我们做的是有一定历史的品牌，所以没必要为了争夺市场而像新进品牌一样降价促销，但事实是店员反映很多顾客在比较完他们的货品与价格后，都到竞争对手的店铺购买，他们亦曾建议新总经理把---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---积压的过时款式库存用来打特价清走一批变回现金，这样做不只营业员能恢复信心，而且在顾客长时间的逗留下能同时作出附带销售。无奈地，新到任的总经理并不批准她们的请求，理由是她核算过特价清货的利润与成本，根本不足以支付按营业额所给出店员的佣金，认为对公司是非常划不来的，更认为西服没有说过不过时，以她在国外的营运经验，现在的积压都可留在日后再卖。朋友由于不想打击新总经理的热诚，所以便一直静观其变，到近日发现企业严重倒退才意识到解决危机刻不容缓。其实，我认为这位新到任的总经理踏进了基本商业常识的误区。还记得当我踏入社会后，面试第一家公司时，我就说要当这家公司的业务部门经理，这家公司不太，应聘我的是这家公司的老板，他当时也是惯性思维人云亦云的说我应该从低做起，这样才能理解整个公司的业务与架构，积累相关经验，他说：“你没有这个行业的经验，凭什么坐经理的位置呢？”当然，我是有备而来的，虽然我没有相关经验，但我凭我的逻辑理解了他公司的架构、产品、市场和竞争对手，根据我能获得的行业讯息，我为他提供了发展蓝图和现存问题的解决方案。这个老板听后虽然深表赞同，但还是觉得我该从底做起，更答应我会在短期内对我作出升职加薪等安排，希望我能好好考虑答应他从业务员开始做起。当时，我非常不服气道：“如果一家餐厅要招一个部长，他是理解整个经营流程和客户心理重要，还是当餐厅...