中国个体企业的企业战略与运作管理-----格兰仕为例梁远洋（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江哈尔滨150080）摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。以格兰仕为例分析其企业战略与运作策略为我国个体企业提出建设性、系统性的建议。一、环境分析：危机下的转角---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---面对羽绒、服装业增长的乏力和国内竞争的激烈等情况，1991年格兰仕决策层毅然决定转向一成长性行业。同年3月一行区日本的考察和对国内微波炉市场的调查1，1992年经过论证分析，正式进入微波炉行业。6月，广东格兰仕企业（集团）公司成立。二、企业战略和战略管理1、总体战略：专业化面对广东顺德及其周边地区众多家电行业基本格局2，格兰仕选择了相对薄弱的微波炉为主攻方向，并将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入了进去。在当时的情况，这时要特别大的风险的。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年国内的市场容量还不到100万。格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。2、竞争策略：成本领先---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层...