非危机状态下的企业转型：《麦肯锡高层管理论丛》2001.1领导企业进行深层次变革的艺术是可以学而习得的，技巧就在于如何帮助企业的每个成员发现全新的现实。像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和关键人物的加盟或离开。在大型企业中，此类变化基本上难以引起人们的注意。而有些时候，企业必须超越这种循序渐进的演化，以更快的速度实现变革，告别过去，加速巨变，即转型。成功实现转型的企业及其领导者，如I腳公司的1^01166！"311161"、奥迪公司的？61"(！111311(1？160^、花旗银行的】011111^66(1等等，均已成为商界传奇。这些企业经过转型，竞争力空前提高，企业上下对自己的所作所为充满自豪，并为股东带来更大的回报。这一切哪样不是企业的首席执行官所梦寐以求的？然而十分奇怪的是，只有那些陷于危机中的企业的领导人最能够实现真正意义上的企业转型。03^1151001和】011118？0^16之所以能够将英国石油公司〔8111:1311？61：。"咖）由英国最积弱的工业企业转变成为最强工业巨头之一，是因为公司面临即将破产之险；5116^6】01)3挽救苹果公司于大厦将倾之际。与之形成鲜明对照的是，大多在非危机状态下进行的转型最终均以失败告终：员工的态度与行为毫无变化，雄心勃勃的目标不得不大打折扣，计划最终被放弃，企业所面临的只是比以前更糟的窘境。特别是在事事顺利之时，企业管理人员有理由对实施转型犹豫不决，虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，甚至最终使大厦倾覆，但同时也有足够理由惧怕转型可能产生的不确定结果。领导非危机状态下转型的人面临一个非常严酷的挑战，这一挑战的实质是要创造一个全新的企业，让员工、顾客、投资方都耳目一新。而这个未来的现实必须十分明确、引人瞩目，不仅要比当下的现实更美好，同时必须是必要的，甚至是无法避免的。转型的原则企业在不先经历危机的情况下能不能完成转型？我们坚信，只要企业领导人知道什幺能够改变个人和群体对现实的看法，那幺对上述问题的回答应该是肯定的。根据我们的观察和分析，所有成功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得到满足。1.人人皆身兼演员与观众两职转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作法，其难度将很高。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---哈佛大学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家!?01131(1八.061(6"对此曾作出过恰如其分的揭述，他认为转型领导人以及参与者应同时拥有"舞池"中舞者的热情积极和"二楼阳台"上观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往仅热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一层的"阳台"。那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如：不担任管理职务、认同财经分析员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企业事务的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外：每天日常事务性工作的压力无疑使超然成为可望而不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫性旨意，最终引发转型失败。1每位个人跨过信服的门槛?？大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。首先，为什幺要进行转型，以及为什幺要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较着。其次，企业全新的明天，即"理想的彼岸"必须清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必须深知转型为自己将带来什幺好处：领导人物必须对"变革对我有什幺好处"这种问题做出令人信服的回答。为建...