中国企业绩效管理系统建设存在的弊端（1）把业绩考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度來看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。（2）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略述需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏羌，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力人小也存在一-定的羌异性。（3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国企业管理者评价卜级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一•些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现T作目标的要求在理解上就产生了很人偏差。而在日常的丁作中，对于下级员T完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“凡事亲历亲为，事无巨细的参与具体业务”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。（4）个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是儿乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印彖发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度厉，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧而的，难免会造成信息的失真。（5）实施中人员的问题管理系统的变革对人员的索质会捉出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一•支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。而目前中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术筹方面与要求上都存在一定的差距。丰田文化2011-02-1015:56:39作＜:SystemMaster:文字大小:［大］［中］［小］首先來看看尊重。在这里，丰田强调了对于客户、员工、合作伙伴、市场规律、社区环境等等各方面的尊重，也强调了员工彼此之间的相互尊重。事实上我们都知道，作为一个农民，战天斗地是一种口号，一块地种什么东西，以及什么时间播种、收割、浇水施肥，他必须尊靈天时地利和自然规律，当然冇■先得知道自然规律是什么；作为一个农民，很明白一个“人躺地一时、地骗人一年”的基木道理：作为一个农民，即使你是个老地主，如果你不能够善待你的长工，就别指望长工会善待你的庄稼；如果你不尊垂周围的邻居，你们家的庄稼也很难有好的结局。。。。，尊重是一个成功农民在生活中学到的一个立足之本。再來看看团队合作。山于需:要靠天吃饭、时节不等人的原因，农民都知道抢种抢收的靈要性，因此，千而年來，人帮人、户帮户,互助互帮已经是成功农民的基木观念。事实上,还没有哪个农民单打独斗能够成为当地的成功大户、大地主。在丰III,正是这种合作理念的成功移植，驱使着丰田公司员工之间、部门之间、与供应箭和经销商之间的真诚合作,这种发自内心深处的互助理念，使得丰III内部建立起牢固的流程观念，使得丰111的流程运作顺畅高效，并成为金业界争相效仿的梢模。现地现物就更加明了了。是农民都知道，坐在家里凭空想象是不可能知道一块地该种什么庄稼的；不去到地里实地观察,不可能知道庄稼的长势是否健康，也不可能知道各种病虫害的情形是...