《生产作业管理》小组学期报告从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展RepNo.20030116—3Reporter:第六组李克端10128179高莹10128144黄雪飞10128158代东凯10128121曲向东10128239宫国强10128146从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展海尔，中国企业第一品牌，中国企业国际化的先锋，目前正在倾力打拼海外市场，朝着世界500强的目标迈进。从生产系统的演进与生产效率提高的角度看，海尔已经处于由---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---质量向柔性的阶段过渡，由全面质量管理向大规模定制和柔性生产系统方向发展。海尔能在短短的十几年时间里由一个1984年亏损147万元的小国有企业，发展成为2002年销售收入720亿元的特大型企业集团，可谓成绩斐然。下面我们就从质量管理角度分析海尔取得卓越成绩的原因、与世界级企业尚存在的差距以及我国企业若想在质量管理方面迎头赶上世界级企业需采取的措施。一、海尔成功的质量角度分析1、质量未达标前的服务领先战略1984年，海尔已经是一个支撑不下去的亏损严重的小国有企业，如果不是因为张瑞敏的到来，海尔的命运不外乎同千千万万中小国有企业一样消亡，因为海尔当时的领导和员工的思想观念、经营观念同其他中小国有企业一样——不重视质量与服务。在20世纪80年代，中国企业将产品分为一、二、三等品及等外品之类，且无论属于哪一等，总归是要让它出厂，海尔也不例外。那时，海尔已经从生产洗衣机转型生产电冰箱，员工一味注重多生产产品，以期通过扩大生产与销售量实现尽早脱贫的目的，因此生产出来一批质量有缺陷的产品，这引起了张瑞敏的高度重视。为了彻底改变工人那种残次品不愁卖的优越感和不负责任的工作态度，以一客户的投诉信为契机，张瑞敏愤然将有瑕疵的76台冰箱推到厂门前，让生产冰箱的员工亲自抡锤将冰箱砸烂，以示生产质优产品的决心，并且提出了“有缺陷的产品等于废品”及“质量零缺陷、服务零距离”的口号。张瑞敏仅仅因为冰箱表面的不易察觉的划痕，就砸跑了全体员工三个月的工资，也彻底砸碎了员工靠二等品、三等品及等外品过日子的旧梦。张瑞敏不搞妥协变通的行为在员工心中引起了强烈的震撼，从此海尔走上了一条以质量求生存，靠质量创品牌的海尔之路。然而张瑞敏清楚，冰冻三尺一日之寒，质量改进工作是一个长期的过程，而非一朝一夕之功，因此张瑞敏制定了服务领先战略，即在质量达标之前，在不断提高质量的同时大力加强服务网络建设，力争将售前售中售后服务工作做到最好，以弥补暂时的质量缺陷给用户带来的不便。海尔为此订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标及“售前、售中、售后”的星级服务内容。售前服务——真实介绍产品的性能和功能，通过耐心的讲解和演示，为顾客答疑解惑；售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务；售后服务——通过计算机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的失误。海尔在实行“星级服务”，制定整套的规范化标准的同时，还推出了“一二、三、四”模式。一个结果：服务圆满；二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的忠诚三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔是个言行一致的巨人，为了确保其星级服务的连续性、有效性，海尔建立了国内最大最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息系统，可以在30秒内迅速查询到所售出的产品，并给予顾客满意的答复。海尔的服务中心目前是国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反映能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。在20世纪80——90年代，海尔的家电产品在质量方面没有太多...