中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题随着中国经济实力的日益强大，越来越多的中国企业开始走向全球，并购国际知名企业的某些业务单元。最著名的莫过于联想并购IBM公司的PC业务。但是，众所周知的是，中国企业与国际企业在薪酬福利上，历来有着很大的差距。老鼠吃大象的过程中，会不会消化不良？本文将对中国企业在跨国并购过程中所需面对的关于员工薪酬福利方面的挑战进行阐述，从人力资源角度建议企业，尤其是中资企业充分重视相关问题和解决思路。在解释将要阐述的内容之前请浏览以下几个案例，从而可以更清楚理解本文内容。本文选用了公共媒体报道较多的案例，所有内容均为根据媒体报道进行了适当整理后的内容。薪酬福利差异难题通过上述案例我们可以发现，在这三次跨国并购中，无论是TCL与阿尔卡特、明基与西门子、联想与IBM，并购的全是跨国公司亏损严重的部门和业务，该业务部门员工的薪酬福利成本都比中国企业的员工水平要高很多倍。这些新兴的中国企业并购的目的通常是希望能够快速进入国际市场，提升自身品牌，获得相关技术，在并购时都有充分的信心可以提高跨国公司的工作效率，并且降低员工的单位生产成本，都认为可以解决员工成本的差异。但从目前的合作状况来看，上述三项合作都已经面临裁员或降薪或终止合作的现状，而出现这些情况的重要原因是由于原跨国企业的亏损业务团队的薪酬福利成本和负债过高。从上述案例我们可以引出以下问题：中国企业在其所在的国内市场的薪酬水平往往远低于跨国企业水平，那么在并购时，尤其是并购已经亏损并将持续亏损的跨国企业业务时，如何合理有效的处理员工的不同薪酬福利待遇？翰威特的观察和建议通过以上案例的分析，我们认识到在中国企业并购跨国企业的亏损业务时应非常谨慎，恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是并购成功与否的重要因素。而中国企业对此往往认识不够，仅从已往经验理解降低薪酬福利水平或裁员的难度，造成了并购后不但没有受益于跨国企业的品牌，反而伤害了自身的品牌，最终对并购双方都造成了很不好的影响。问题的关键在中国企业并购跨国企业进行谈判时，尤其是并购的企业位于高薪酬福利国家，被并---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---购的跨国企业或所在政府通常会要求并购公司作出明确的承诺，确保在一定年限内维持跨国企业员工的现有薪酬福利水平和岗位。由于经济发达，市场的薪酬福利水平较高，根据当地法规，企业很难进行员工降薪或辞退，因此摆脱亏损业务员工群体的高成本和薪酬福利负债往往是跨国企业出售业务的主要目的。中国企业所在的国内市场，员工薪酬福利水平较低，相关法规对于企业用工没有太多严格限制，企业降低员工薪水或辞退员工对企业的品牌不会造成严重打击。基于其对本地法规的理解，中国企业在并购业务时往往更关注于并购的价格和范围，默认跨国企业员工的高薪酬福利问题可以在一定时间内获得解决，没有充分了解跨国企业所在市场的劳动法规，没有认识到降薪或辞退员工对其品牌的打击程度。中国企业在并购时保证原跨国企业团队的承诺往往由于以下因素很难兑现：——承诺维持原跨国企业团队薪酬福利的成本太高，并购企业难以承受。——支持承诺的持续性支出，会造成原中国企业盈利团队所创造的利润不断的被使用于亏损的跨国企业团队，且由于薪酬福利水平差异巨大，会引起并购企业的国内团队极度不满，产生“我们赚的钱都给他们发工资了”的抱怨。中国企业在并购后的新企业整合中，通常会致力于对被并购业务单元采取降低成本的措施而非扩张市场的手段，原因是中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验，因而造成了很多高调并购低调终止的案例。问题的解决解决问题的方式之一当然是避免问题的出现。中国企业在并购跨国企业的经验尚未充分积累，其在本地市场的成功同跨国企业相比往往于高工作效率和低员工成本，而由于经济水平和文化的原因，中国企业很难将上面两个成功因素复制到跨国企业。尽管购得了跨国公司的渠道、品牌和技术，中国企业仍然很难在短期内通过上述因素在国际市场获...