諾亞够咨詢NOAHARK诺亚舟管理评论2001.05浅析中国企业的战略误区高级咨询专家宋学宝许多企业家在谈战略吋都喜欢列举一则黑色幽默故事：甲乙两人穿过一片有老虎的森林，甲对乙说：“如果我们遇到老虎怎么办？”，乙冋答说：“那就看谁跑得更快了”。甲说:“可是我们跑不过老虎啊”。乙说：“我只要跑得比你快就行了！”。这则故事是要说明，在环境的威胁面前，只要你比对手更优秀就行了。常言道“两军相遇勇者胜”即是这个道理。我国的许多企业，在九十年代竟争日益激烈的市场中能够生存I、•来并不断发展壮人，并不是因为它们十分完美，而是因为没有人比他们更好n但是如果我们从反而来看上述故事，就会发现，虽然遇到第一只老虎，跑得快的人会生存下來，但如果遇到第二只虎，这个人仍然难逃厄运。因此，从战略的角度來看，长期的生存才是目的。从这个角度來分析，我们就会发现九十年代经过人浪淘沙生存下來的企业实际上也存在着一•些战略谋区，当然那些经被淘汰或正在被淘汰的企业所犯的错谋和教训更值得借鉴。通过这些战略i吴区的分析，我们希望能够对我国企业加人全球竟争提供一些有益的借鉴，因为成功的经验只告诉我们哪条路可能得通，但失败的教训则可告诉我们哪条路绝对行不通，我们可以从失课和失败中学到更多的东西。一、模糊的经营领域一个企业要生存，要发展，必然要为顾客创造价值，而三个企业并不是在所有的领域都能有效地为顾客创造价值，在激烈竟争的山场上，企业有些事情能做，有些帀•情不可以做,经营领域即是企业经营活动的基本范用或发展的基本方向。因为企业的资源总是有限的，只有将有限的资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残酷的竟争中获得相对优势，因此明确自C的经营领域乃是企业耍解决的基本问题。那么什么是企业经营领域的关健因素呢？从外部来看，主要是该领域的成长空间和价值空间；从内部來看，主要是企业创造价值的方式。而企业创造价值的方式，乂取决于企业的资源结构。例如一些企业的主要资源是知识（如麦肯锡），一些企业的资源是技术（如Sony）另一些企业的资源是客户关系（如麦当劳），还有一•些企业的资源是创新能力（如微软）。每个企业都可以根据a己的资源结构和为客户创造价值的方式来确定自己的经营领域。当环境发生了变化或资源结构发生变化之厉，企业也要改变自己的经营领域（如Kodak,IBM）3但是许多人将经营领域误以为是行业，例如将IT行业作为自己的经营领域是许多家电企业口前的战略。这实际上是一种谋解，行业并不是划分经营领域的尺度。同一•行业可能是完全不同的两个领域（例如李维服装公司以生产牛仔裤闻名，但它在80年代初进入休闲術服山场却完全失败），而两个不同的行业可以整合进同一个经营领域（菲利浦莫里斯公司将香烟和啤酒视为同一经营领域），我国企业在经营领域方而存在下列误区：（1）通过多角化降低风险。许多企业之所以进行多角化，原因在于他们认为将十个鹅蛋放进一个篮子比将十个鹅蛋放进十个篮子风险更大。这个道理小孩都懂，但是，从战略的角度來看，一个人同时照顾十个篮子，恐怕一个都照顾不好。这样搞多角化实际的风险比想象的要人得多，因此多角化搞得不好，不仅降低不了风险，反而会增加风险。例如上市公司中的一人批ST企业，多数都是多角化惹的祸。美国人型企业在过去30年间，经营领域所跨的行业由4.4个卜•降为1.7个。实际上证明了多角化战略已经吋过境迁，而集中化才是方向。（2）什么赚钱干什么。有许多企业涉及白己一窍不通的热门行业，主要原因是因为这诺亚舟管理评论2001.05---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---个行业容易赚钱。但当所有的企业都争先恐后涉足这一领域之后，结果是浪费了时间和资源,丢了西瓜，捡了芝麻。但许多企业仍痴心不改，希望通过追逐热钱來获得成功，例如家电企业全面切入IT,实际上除有些谀件是一样的外，IT和家电儿乎是两个不同的领域。（3）同质化陷井。现在许多企业儿乎都是别人干什么我也干什么，从而使企业之间出现同质化的趋势。家电行业在这一点上最为突出，先是有黑白家电和大小家电...