中国IT企业研发项目管理现状透视----摘自<项目资源管理>目前，多种经济成分并存的中国IT企业或多或少都引进了项目管理，然而不同性质、不同规模的企业在运作一个具体项目的过程中既存在共性，也存在较大差异。本文将通过对5家具有一定代表性企业的调查和采访，揭示中国IT企业的研发项目管理模式和具体做法，希望您能从中获得启示和借鉴。从现代管理学角度来看，项目管理(ProjectManagement的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分，本刊曾在去年12月第一期杂志上刊登了《访电子信息百强探讨研发技术管理发展趋势》一文，引起较大反响。鉴于中国的项目经理们和将要成为项目经理的工程师们对研发项目管理的热切关注，不久前我们又走访了北京的联想集团PDA事业部、首信集团，深圳的朗科科技、东方潮，以及苏州的摩托罗拉(中国电子有限公司半导体产品事业部，希望通过对中国三大经济主体(国有、民营及外资公司研发项目管理现状的调查，透视和分析他们在当前经济环境下的管理模式和具体做法，分享他们的经验、教训，以便为您提供一些有益的启示。市场驱动是项目确立的基本原则众所周知，企业与科研机构的不同之处在于前者非常强调效益，所以项目的设立与市场需求挂钩已是一种共识。另外，企业为了拓展自己的业务，从而获得可持续发展的动力，也会开展新项目的研发。尽管企业性质、规模不同，业务和产品种类也是千差万别，但项目决策的过程在性质上大致相同，即根据技术趋势分析、市场调研或从客户那里得到的反馈，进行项目总体规划，并进行可行性分析，最终确定项目。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---当然各个企业立项的具体操作过程有所不同。规模较大的公司通常具有设有专门的部门来负责项目的预研，或者通过专业的市场调研公司进行新市场领域的调查，帮助新项目的设立。例如，从事集成电路设计和制造的摩托罗拉半导体产品事业部的做法是由产品销售和应用部门进行广泛的市场和客户调查，了解主要大客户对以前产品的意见和对新产品的要求，在此基础上提出项目和产品的定义，并将严格和准确的项目实施计划提交给专门的项目指导部(ProgramSteeringGroup进行审批。而联想当初切入PocketPC之前，就是借助专业的公司进行市场调研，后得出小型化、多媒体趋势已经比较明显，因而决定进军这一领域。在产品推出之后，由联想的研究院用户焦点实验室跟踪产品的市场反应，为更新换代产品的推出做准备。而中小型公司则更多地依靠自身对技术、市场趋势的敏感度，为新项目的设立提供依据。深圳朗科科技有限公司高级副总裁成晓华指出，该公司的立项依据来自两种途径：1、根据市场部或客户反馈的信息，决定是否对原有产品进行性能上的改进、增加或减少某些功能，即开发更新换代产品，以便更好地满足客户需求，获得更多的市场份额；2、若公司计划开拓新的业务领域或开发新型的产品，目前则主要依靠公司的高级管理层对新技术、新市场的同步跟踪、判断并做出立项决定。不过，对于第二种情况，成晓华表示公司正在逐步培养一般的技术人员今后能在这方面做出更多贡献。在提出项目整体规划之后、最终确定项目之前，项目决策人听取各方意见并进行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市场情况错综复杂，不确定因素也很多，风险问题无法完全消除，不少公司都遇到过某些项目做到一半甚至全部开发完又被闲置的情况。因此，为尽量规避风险，除了在立项阶段要综合考虑各种因素和进行反复论证，在项目执行过程中也要根据实际情况及时做出调整，以便将风险或损失降至最低。朗科公司的一个案例可以很好地说明这个问题。该公司经过两、三年的发展在移动存储领域取得了不俗的成绩，但公司决策层认为应为公司的发展“”找到另一只翅膀，他们选择了向无线领域迈进。当时蓝牙技术被炒得沸沸扬扬，...