贸易公司变更生产企业一家百年贸易公司如何打破企业发展“平原化”一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院出BA的教学案例。本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---架构。而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4～5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。1利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人在美国任何一家商城里，都会有30％～40％的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：第一阶段：采购代理――中间商(1906年至20世纪70年代初)20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。那个年代，从西方乘船到中国要3个月，从西方寄一封信到中国也要1个月，在中国工厂里没有人会说英语，而美国商人也不会说汉语，冯柏燎由于精通英语，充当了中国供应商和美国客户之间买卖的中介人角色。当时，利丰作为沟通客户与供应商之间的桥梁，可以获得约15％的佣金。到了利丰第二代掌门人冯汉柱时代，利丰基本上仍然充当中间商角色，在撮合买卖双方的过程中收取佣金。不过，二战后，利丰从事的贸易已从对中国的转口贸易转为香港本土的出口贸易，作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力迅速扩大，采购代理商的生存空间日益缩小，所收取的佣金也逐渐减少到10％、5％甚至3％。利丰集团主席冯国经回忆说：“1976年，当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购代理商将会在10年内消失，他们都认为‘采购代理是夕阳产业’。”第二阶段：地区性采购公司(20世纪70年代初至80年代中期)20---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---世纪70年代初期，从美国学成返回香港的冯国纶、冯国经兄弟先后加入了家族公司。当时，香港经济已完成工业化，随着国际贸易保护主义抬头和西方国家实施限制性纺织品配额制度，香港制造业厂商开始将劳动密集型生产工序或产业外迁至亚洲区周边国家。利丰作为欧美客户的采购代理，也开始将其采购网络从香港地区扩展到台湾地区、韩国、新加坡和中国内地。这一时期，利丰逐步发展为地区性采购公司，其业务也从单纯的采购代理向供应链的上、下游延伸。1998年，冯国经在接受《哈佛商业评论》采访时曾详细解释利丰的这种转变：“对客户而言……如果他们仅仅需要在香港做生意的话，大多数的大型买家都能够管理自己的采购业务，他们知道该和哪十家厂商做生意，而不需要任何帮助。但是，如果客户需要在整个较大的地区范围内做生意的话，采购业务就会变得较为复杂。在纺织这个行业，配额支配着全球的贸易。例如...