人力资源开发中国企业人力资源开发与管理十大问题.

中国企业人力资源开发与管理十大问题作为企业来讲,管理本身是实践,尤其是人力资源管理,其实我们现在理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题,要求我们做人力资源管理理论研究,去探索去研究,提出解决问题的思路和方法。实际上来讲,其实你越往实践深入,越深入体验,发现你知识越不够,发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的,也是从事人力资源教学的,所以主要提出一些问题。这些问题是我们做咨询过程当中,所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。这些基本的问题,在这里我提出了十个方面的问题,因为今天只有半小时的时间,不可能把所有问题剖析得非常透彻,所以在这里主要是把问题提出来,然后针对这些问题的基本思路做一些解释。第一个问题,就是创新企业家和职业经理人的矛盾。这个为什么越来越突出?这跟企业成长发展历史有关系。中国企业大家知道,市场化过程大概30年的时间,很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历,就开始逐步退出日常的经营管理层。中国企业开始进入了一个职业经理人时代。在这么一个转型时期,也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候,实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系,他们的矛盾有六个方面。1:核心价值观很难达成共识。职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的,很难共识。2:创新企业家和职业经理人的诚信关系。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估,在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。3:追求短期业绩,缺乏长期企业的思维。绩效上来讲追求短期业绩。4:创新企业家强烈的不安全感。5:约束机制,职业经理人激励和退出机制如何建立。6:职业经理人匮乏的问题。这些问题来讲,应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。要解决这些问题,我想目前来讲主要是在几个方面:---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---第一,是中国人力资源开发,开发瓶颈在什么呢?我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题,主要体现在两方面,一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长,你的愿景、目标这种变革。另一方面职业经理人领导力的提升,这是我们所谓的一个障碍。企业家过去还是沉浸在创新时期的思维,过去成功的模式。当他面临新的竞争环境时候,尤其是他退到董事长,做董事长。如何从过去一个业务高手,真正转化成为一个企业家。这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战,就是企业家自身能力的提升,自我超越。第二,职业经理人如何做领导者,就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候,他如何做领导者。我们做咨询,主要是专门针对职业经理人团队,如何选拔、如何鉴定,如何培养开发一级队伍,这个是我们现在做的比较多的。另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价,职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计,领导人才继任计划。中国企业走到今天都必须要做这些。比如说我们给联想做的就是企业文化,柳传志就想把企业文化传承下去,企业文化的传承主要是高层领导力的建设,真正实现企业的文化传递。华为选拔干部主要是看绩效和品德,最近华为又提出了潜力。从过去的二维结构,走到了今天的三维结构。我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新,行为方式的创新,对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第一个问题。我们更多关注战略性的问题,作为选拔领导者最关键的要素。第二个问题,核心人才关键人才的频繁流动,尤其是集体跳槽。这对企业的损害确实是很大的,第一个人才带动了知识和客户,第二个,企业要支付人才流失的成本,第三个,对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。知识性员工也好,核心人才也好,本身也可以带来核心价值。在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。短缺的话就有了更多的选择权,有了更多的选择权,就不可能在一个企业终身服务,很多人才待不住。如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题,我们主要是从七个方面:第一...

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