企业管理中国企业跨国并购的文化整合模式及路径选择单宝２０１６２０）（上海立信会计学院，上海摘要：ＴＣＬ与明基的欧洲并购给中国企业提出了警示，即文化差异是跨国并购失败的重要原因。中国企业跨国并购后进行文化整合的明智策略，就是正确选择跨国并购后文化整合模式。跨国并购后文碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段，各个阶段文化整合工作的侧重点化整合要经过四个阶段，即探索阶段、和具体措施也不同。关键词：跨国并购；文化整合；模式；路径选择：Ｆ２７６．７文献标识码：Ａ：１００２－６４８７（２００８）０５－０１６４－０４再如，２００６年１０月，德国西门子将其手机业务以倒贴０引言在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大“’的形式下嫁明基，曾被视为中国公司的并购佳话。按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补５亿欧元的债务窟窿，还将向明基提供２．５亿欧元的现金与服务，并以做强的有效方式备受青睐。在过去２０年里，中国企业跨国并购以年均１７％的速度增长，２００５年跨国并购已占中国对外直接投资的５７％。值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率，据统计约６７％的中国企业跨国并购不成功。导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中跨国并购后文化不相容与文化整合不成功是一个极其重要的原因。因此，如何认识跨国并购文化差异？如何选择跨国并购后的文化整合模式？如何选择跨国并购后的文化整合路径？这是中国企业跨国并购能够取得成功的关键。５０００万欧元购入明基股份，成为其策略股东。明基董事长李焜耀曾自信地表示，新公司将在２００６年第四季度实现扭亏为盈。然而，一年后盼来的是明基果断断腕，不再继续玩下而西门子和德国工会不干，将要去，并在德国申请破产保护。把明基诉诸于法律。这桩２００５年通讯业最受关注的明基移动合并西门子手机“”部门的蛇吞象案例如今以失败而告终。以迅捷管理而著称的明基，购并西门子后发现如此差异的管理矛盾：德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---实现迅捷的管理，而管理上的顾此失彼，又使明基资金流动无法兼顾，最终产品开发跟不上变化，市场表现糟糕。１文化差异是中国企业跨国并购失败的重ＩＣＬ与明基的欧洲并购给中国企业提出了警示，即文化差异是跨国并购失败的重要原因，必须重视跨国并购后的文化整合。一般来讲，跨国并购的文化差异可以分以下两大类，如表１所示。要原因当中国企业跨国并购在形式完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展了。跨国并购成功的重要标志，是企业跨国并购后能重新焕发出活力，能在市场上重新进“”“”行竞争。而要做到这一点，仅仅是硬件的整合是不够的，其软件的整合，即文化整合的成功与否往往直接影响着跨国并购的成功。国际上关于跨国并购有一“”个七七定律，指７０％的并购没有实现期望的商业价值，其中７０％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。比如，中国企业ＴＣＬ集团在接连并购了国际彩电业巨头汤姆逊和手机生产商阿尔卡特后，就面临文化整合的巨大困难，中法文化理念的差异使得在合作开始之初，当地企业最重要的两位高层管理人员相继辞职，而中方企业又苦于短期内难以找到合适的人选，无疑使企业的运作更加雪上加霜，最终不得不撤出欧洲市场。基金项目：上海市重点学科（第２期）资助项目（Ｐ１６０１）１．１民族文化差异不同民族文化的差表１类型民族文化跨国并购文化差异形式不同的民族性格不同的思维模式不同的行为方式不同的政治文化不同的宗教信仰异，具体来说有以下几个方面的表现：其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使组织文化不同的经营思想与经营方式不同的企业价值观不同的劳动人事政策各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成...