“21世纪中国成功企业群”系列之六 渠道篇

得渠道者得天下——“成功的战略转型是如何发生的”之渠道力篇伴随着中国的改革开放,中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼,一大批企业在各个行业崭露头角,他们中的一些佼佼者在营销和品牌力上有了巨大的提升,甚至在与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是,他们根植中国土壤,创造了中国特色的商业模式,我们不妨称这些企业为“成功企业群”。我们仔细研究后发现,“成功企业群”有一个最重要的共同特质:具备在外部和内部环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。这种能力又可以进一步体现为:正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘,帮助更多的中小企业加入这一群体,本刊特邀专家张戟,撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度研究专题,本期专题为此系列文章之“渠道力篇”。渠道是企业进行战略转型的关键因素之一,其重要性无需赘述,毕竟中国太大了,没有渠道的助力,产品很难达到终端,并实现“惊险的一跃”。总体来讲,国内企业在渠道建设上表现不错,不少企业在这方面进行了卓有成效的本土化创新,形成了对跨国公司的“非对称优势”之一。不过,尽管国内企业对于渠道的运作相对擅长,但随着跨国公司的渠道下沉,中国企业在渠道上的优势在一定程度上有所消弭,如何将渠道——这一中国企业的传统优势项目在传承中加以创新,使其在转型过程中继续扮演“尖刀”的作用?中国企业渠道优势再思考与跨国公司相比,渠道是国内企业为数不多的“优势项目”之一。从渠道下沉到直插终端、从深度分销到“联销体”、从传统渠道到电子商务,国内企业依托本土进行了卓有成效的创新,使渠道成为自身有力的“非对称优势”之一。随着跨国公司对国内市场了解的日趋加深和“渠道下沉”。国内企业的竞争优势不断消弭,那么,对于中国企业而言,如何在巩固既有优势的基础上,继续磨厉“渠道”这把“尖刀”?渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层面。在实际的渠道运作中,企业常走两个极端:第一,完全依赖经销商。为了短期利益,企业招商陷入了巨大的误区,俨然成为一种“圈钱”手段,各种招商“秘技”、“诀窍”一哄而上,概念、招式不断翻新。长此以往,厂商之间的信任关系变得非常脆弱。第二,完全不信任经销商,索性开展“深度分销”甚至自建终端,追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下,渠道成本相当高,企业面临极大的资金压力和管理压力。上述两种做法都远非最优方案。那么,企业该如何在成本与效率之间找到平衡?关键是规划好三个“度”:长度、宽度和密度。渠道的长度是指渠道的层级,长度越长,厂家对渠道的掌控力越弱,反应越慢,成本也就越低,而渠道长度越短,掌控力越强,反应越快,成本也就越高。渠道的宽度是指渠道类型的数量,渠道越宽,企业覆盖渠道的类型也就越多,在市场上的能见度也就越高。渠道的密度是指渠道成员的数量,渠道的密度越高,就意味着企业的渠道成员越多,覆盖的终端数量也越多,对渠道的掌控力度也就越强。企业的渠道结构的设计,就是围绕着“三度”做文章,具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。企业---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---要想建立合理的渠道结构,则要理顺厂商关系。如果企业在渠道建设中采用低成本战略,厂商关系中经销商的话语权就大一些,厂家的渠道掌控力也较弱;如果企业追求渠道掌控力,渠道层级就会少,运作成本也会高。不同的厂商关系决定了渠道成员之间利益分配问题。实际上,在成本与效率之间的权衡并非易事。具体涉及渠道价值链环节的构成、渠道成员的角色定位、在价值链各环节中的职责分配、投入的成本结构、获得的收益以及渠道成员需要遵循的规则等,这里面的因素非常多,只有通过对渠道运作价值链各要素的系统分析,企业也才可能真正构建起渠道核心竞争力,也才能够实现渠道模式的创新。【案例1】无论是驱动结构设计抑或渠道成员之间的关系,都离不开营销创新。娃哈哈的“二级联销体”就通过模式创新,在成本与收益之间实现了较好的平衡。...

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