中国制造产业升级是一企业个假问题掌握消费者，才能掌握商业力量对于“中国制造（中国制造专题：“中国制造”的产业升级，我始终觉得是假问题。因为那些所谓提高科技含量和品牌知名度，都是文不对题的答案。我有一位毕业于北大哲学系的泉州籍民营企业家朋友，做的是非常传统的生意。在2000年，他跑到美国，想了解，为什么我工厂出来5块钱的东西，在沃尔玛里面可以卖到5美元？最终，他弄明白了一全球这门生意控制在5个犹太家族手里。他的应对之道是在美国建立自己的公司，雇佣外国人为自己设计并销售自己的东西。走出去，和真正的外国消费者做生意而不是和外国的进口商做生意，这就是应对“中国制造”危机之道。只有掌握消费者，才能掌握真正的商业力量。连目标市场（无论是欧美、澳洲还是中东或者非洲）消费者的需求都搞不清楚，还谈什么科技含量、工业设计？日本人就是这样做的一购买美国人的设计才能和销售渠道，直接和消费者做生意。问题不在于科技含量的选择，而在于供应链位置站得更靠近目标客户。这比我们去购买澳大利亚矿业公司的股权要难得多。这涉及到两个问题：第一，我们能不能、会不会直接和外国的消费者沟通，设计出洋人喜欢的产品，打造出表达洋人诉求的品牌？第二，我们敢领导、会领导美国人为自己打工吗？这才叫“和平崛起”O这两个问题，我认为，华为驾驭得最娴熟，联想次之，海尔再次之。再造商路一产业升级动力产业升级的动力是什么？不是企业不行了找出路。企业不行了，是没有时间和资源去产业升级的，而是“产业降级”O怎么降？像比亚迪的王传福那样，所谓的“把机器变成人”一自动化的变成手工的，让成本降低，去抢单。富士康的郭台铭也是这个路数。这两位是真正值得尊敬的OEM大师，但提高的是在制造这一端的议价能力，到顶了也就是最大化制造利润。那么，产业升级的动力来口哪里？我认为，产业升级的动力在于再造商路，包扌舌国外市场和国内市场的商路。国外市场的商路中国企业需要直接接触国外市场的消费者，完成设计、制造、销售整个价值链，赚的是整个价值链的利润。这条路很难，简单地说，就是“干掉沃尔玛”，但沃尔玛并不霸占着所有的商路，还有：◎B2B商路，也就是直接提供工业产品给国外的机构客户。例如，研祥科技的丁业计算机和我所服务的…些工程机械行业客户。他们在印度、中东、澳洲、南美、欧洲建立了自己的销售渠道，以自己的晶牌在卖东西给老外，假以时日，一定有所成就。是客户的需求让“中国制造”有了提高研发水平和打造品牌的动力，而不是自己闭门造车玩高科技。终有一日，这些企业获取的是全程价值链的利润,前提是“深刻把握客户需求的能力+整合调度资源的能力”达到一个历史性的水准。以工程机械行业为例，中国企业的短板在于关键液压件的技术水平跟不上，还必须从徳国和FI本进口，这才是命门。◎特定市场的B2C商路。还是我前文提到的泉州籍老板，他发明了一个生意：在意大利注册…个品牌，请意大利人设计大理石洗脸盆，然后拿到泉州制造，打上“DesignbyItaly"的牌子，在美国开专卖店，卖给美国人里面那些喜欢逛秀水街、华亭路的人。一块石头漂洋过海，可以赚到500%的利润。用欧洲的设计、中国的制造，把东西卖给美国人和H本人，自己牢牢坐稳供应链链主的位置，让欧美、H本的高端消费产品“山寨化”，这是非常可行的路数。FI本人就干过这件事，丰田当年卖给美国人的车不就是山寨版吗？国内市场的商路中国大量的制造企业都在做OEM（原设备制造）和ODM（原设计制造）,原因是什么？主要原因就是国际市场的商业通道非常顺畅。和国际市场相比，国内市场的商路还有很大的差距，我们还没有建立起一个公平、诚实、守信的商业环境，这就造成国际生意好做，而国内生意难做。止如经济学家周其仁教授所说，“中国的生产成本很低，但是交易费用很高，交道很难打，要喝酒，要拉关系，要搞人情。运作国际生意这些都不需要,产品、样品发过去,合适的话，一个集装箱一个集装箱走货。这个反差中，我们应该看到，这是中国有待于改进的。我们整个知识很不平衡，制造业知识很发达，普及得很好，到处看到千万平米、十万平米的厂房，可以买來世界上最好的设...