中国企业实施精益生产体系过程常见的八个问题点精益生产又称精良生产、精细生产方式或丰田生产方式，就是准时制造，毁灭故障，消退一切铺张，向零缺陷、零库存进军。精益是从顾客的角度来研究价值流的增值，致力于降低成本并满意顾客，提高流程的速度。其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消退一切不必要的铺张。现代精益生产体系实际上综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。精益生产是美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组提出的，1998年，沃马克和琼斯引入了“精益思想”的概念。精益生产的生命力在于持续改进，并追求生产水平在各个领域的完善，从本质上讲，她和丰田生产方式(TPS)源于同一思想。精益生产是相对于大批量生产而言的，注意时间效率。其焦点是识别整个价值流，使价值增值流淌并应用顾客拉动系统，使价值增值行为在最短的时间内流淌，找出创造价值的源泉，消退铺张，在稳定的需求环境下以最低的成本准时交付最高质量的产品。精益的内涵和田口对质量的定义(质量是社会的损失)及其损失函数的概念完全相同，她具有以下几个关键特点：注意铺张和流程的时间效率;他是以价值流淌为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流淌;低库存和激T交付;赋予员工权利和跨职能的团队;平衡生产达到能力平衡以及全部的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求精确、敏捷的匹配。20XX第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO，GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产(leanproduction)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，假如不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是依据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：1.管理人员同作业人员的观念没转变。相关主要执行者的观念没转变，协作上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最简单做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从今转变意识，建立信念。4.样办区先行。制定具体的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场“5S”作业没做好。“5S”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，赛过诸葛亮”要集思广益，预备多个解决方案。打快乐胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的方法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一遇到问题点就想到投入新设备、新技术，应当尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。8.缺乏整体协作。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：选购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。