班级：物流072姓名：张晶学号：0704082037企业绩效评估存在的问题问题一：考核断层---谁来考核CEO一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具，无一不是在强调，考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的：有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。的确，人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候，总是能够得到高层领导口头上的“大力支持”。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上去，也认为绩效考核是一个非常好的工具，但他们的眼睛却总是往下看，认为要考核的是下边的人。一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发挥实效，必然流于形式。因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必然使整个体系崩塌。支招：“塔尖"关键出现考核断层，往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。一个企业的管理者做到高层，他本身早就养成了一些管理习惯和管理方法，而且应该说绝大部分通过事实证明是成功的。现在一上来就推行一个统一的管理工具，老总们当然会不习惯，他们的潜意识里也不愿意改变。说到底，这是一个自我改变的问题。尽管人要进行一个突然的自我改变很难，但如果一个团队决定要一起进行一个改变，就相对容易一些。当然，这要建立在这个团队真想改变的前提之上。首先这个高层团队应该统一对考核的认识，大家一起坐下来就此进行深度沟通，每个人表达对此事的真实想法。无论是积极的还是消极的，任何意见都可以表达出来，然后再进行深入的讨论，这才能达到真正的共识。然后，就是落实到管理行为之中。认真研讨每个人（包括总经理）认为自己一年或一季度应该达到的目标到底是什么，把他落实到纸上，也就是形成业绩考核表。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。久而久之，形成约定俗成的东西，绩效考核也就成了企业管理当中不可剥离的一部分，也就不---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---会有什么断层了。问题二：大家都嫌太麻烦绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，偏偏在中国企业管理发展的过程中，缺少了一堂代表了标准、流程和规范和“工业化”的课，因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。这些势必成为在中国的企业中贯彻绩效管理工具的一个困局，大家潜意识里就不愿意做，或者说不擅长做。中国的企业管理者的领导艺术主要体现在如何去做思想工作，常常说的是“你要好好干”，却很少想着说“你每天要争取卖出去一辆汽车”或“你每天至少要拜访5位客户”这类非常具体和可操作的建议。支招：让坚持成为习惯要想解决这样的问题，可以从以下几个方面开展：首先，得统一认识。尽管可以使绩效考核的方法更简便、高效一些，但这个麻烦是绝对省不了的。现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。对于一个第一次推行绩效考核管理方法的企业而言，其实不亚于一场变革，必须观念先行，首先解决态度的问题。统一认识的方法有多种，比如培训。但实践中，一些企业在推行绩效考核之前也都培训了，可好象效果不大，其实是没有把培训做好。很多企业都把培训做成了单向灌输，上面的人讲得津津有味，听众们却忙着打瞌睡，即使听了没过多久也忘了。这样的培训没有让大家全身心的参与进来，不可能让大家产生共鸣。相反，有的企业就做得很好，他们组织在培训基...