★中国企业的战略执行误区/现状/挑战■★老虎与鳄鱼争斗的胜负不在乎于他们的力量大小，而取决于斗争的地点在湖里还是在陆地上从事咨询顾问多年，历经国际咨询公司与本土咨询公司的双重历练，接触了不少跨国公司、国有企业、民营企业客户，让我有机会暴露在企业的不同的层面、不同的阶段、不同的背景所产生的问题的边缘，清醒的感受到跨国企业的规范与创业中的民营企业家的激情，在民营企业碰到的问题也许在跨国公司不叫问题，但在跨国公司存在的弊端在创业的小企业中却往往能轻易突破。在这里，不可能存在一套放之四海而皆准的最佳管理实践套餐，因为不同的企业的战略就好象人的基因，由此表现的竞争策略与盈利模式是不一样的，进一步分解的运营的流程、组织以及人力资源的策略也随之不同，所以，当很多企业家向我提及企业存在的种种问题与困境并寻求解决方案时，我总会首先反问他们：你的战略是怎样的？海尔的研发流程周期的缩短建立的基础是客户快速反应战略，而其他通用电器、惠尔普集团却由于过分关注传统意义上的先进成熟的技术与质量而大大延长了新品上市的时间，于是当他们的第一款新品的上市时候，而海尔却已经推出了第5代改进产品，你觉得客户会买谁的？有很多企业家问我：为什么原来赚钱很容易、现在赚钱很难？是不是战略一开始就有问题？我的回答是：不一定是你的战略一开始就有问题，是战略适用的环境发生了变化，你的企业也必须适应环境的变化。你的企业不能学浸在温水里的青蛙，最重要的是如何锻炼使得你的企业变得对外界敏感。早期企业的创业成功多源于创业环境的机遇与创业者对市场需求的敏锐发掘，抢占虚位以待的大量空白市场机会类似一场声势浩大的“圈地运动”，与其说是参与竞争还不如说因为空白的需求市场还没有得到满足。当年企业承受的竞争压力比今日而言是微不足道的，其掩盖了企业当年混乱的规范管理的短板瓶颈，现在令企业日益困窘的管理规范流程固化的问题的浮现只是被竞争压力的放大作用下终于被推到了前台而已。早期的万科集团涉足的贸易、房地产、超级市场等业务领域相当繁杂，非相关多元化业务组合的形成根本原因就在于万科同时在不同的业务领域上进行圈地，不断地在做“加法”，常常“什么赚钱，就做什么”，谈不上清晰的战略愿景与使命，竞争压力的冲淡使得万科在各个业务领域攫取了初期发展阶段的现金流利润，然而这个阶段还谈不上真正意义上的战略规划，而万科只是众多中国企业的一个缩影。随后，竞争对手的蜂拥而至促使市场集中度的提升，企业会慢慢发现利润逐渐下滑以及竞争压力的放大，以万科集团为代表的很多集团企业开始学会做“减法”——选择评估不同业务单元与收缩战略业务组合，---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---最终聚焦在房地产业务领域，才实现了真正意义上的战略规划实施。万科集团在万佳超级市场高盈利的状况下将之出售，在战术上不被人理解的，但在战略上是高明的，因为，如果迟早要卖，为什么不在盈利状况好的时候卖个好价钱？首先是做正确的事情，然后才是正确的做事情，前者是战略，后者是执行。好的战略如果没有得到有效的执行，无异于空中楼阁，高效率的执行如果没有正确的战略指引，企业往往会陷入越执行损失越惨重的南辕北辙的陷阱，摩托罗拉的执行能力很强，但错误的铱星战略却令摩托罗拉元气大伤。中国企业似乎很喜欢搞一阵风运动，前段时间推崇战略决定一切，现在又鼓噪执行力比战略重要。其实这些观点都十分的片面，我曾听说过一个故事很能说明问题：中层带领基层去伐木，中层显然关注的是如何带领团队伐木效率越快越好，而高层却发现正在伐木的那片森林是自然保护区，真正需要砍伐的地方应该在相反的一个方向，悲哀的是：中基层砍伐的树木越多，损失越惨重。执行的前提首先是战略的正确性，企业家首要的任务是根据内外部的竞争环境以及资源的变化确定企业的战略方向，并制定明晰企业的战略目标，然后构建一个坚实的战略执行平台，从而有效带领团队通过高效的执行以实现企业的战略目标然而，我发现大部分中国企业对于企业战略的执行只是停留在理念上，舶来品“...