中国企业在实施业务流程重组中的问题改善或重组业务流程，建立全球范围内的友好关系界而，捉髙响应速度，降低运营成木,为客户捉供更优质的产品和服务，己经开始成为中国金业战略管理的关键举措。BPR在中国的商业化探索，经历了一个从纯技术化和推倒重來，到管理思想变革为主、信息技术为手段的演变过程。十年來，长城战略咨询已经为国内上百家商业和公共组织提供了业务流程咨询服务，对业务流程垂组实践具冇独特的体会。以下列举从问题角度，希望能为中国金业实施业务流程重组提供一些建议。问题仁忽略了整体性，将流程误解为简单的活动链冃前很多国内金业的管理者地把流程简单定义为企业内部在职能部门或生产单元间顺序流动的活动链。因此，在很多企业内，流程重组的第一步就是绘制现冇流程图，然后对活动链进行调整、优化、删减。这种做法忽视了业务流程是贯穿其余的全流程属性。在起步之初，一切的思维和变革都被纽织现有条条块块分割和流程图的存在所干扰和局限。也许正是对于这个概念的歧义理解把很多企业的流程再造引向了歧途。如果将部门间的活动链认口J为流程，就等于在潜意识里认可了人为划分的组织结构和权益分割对活动链构成方式的强势干预，认可了活动链在条条块块中的委曲求全。所以，很多的流程重组最终变成了闭门造车，带來的只是内部势力范围的重新划分，活动链仅仅被以新的方式重新强制分割和组合，所谓的流程被人为重新确定，这样的流程再造注定是难以成功的。问题2：过分强调垂直管理，缺乏水平方向的流程管理概念金业的垂直线职能式结构建立在狭义的流程之上，在这一流程小人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，缺少部门之间的横向关联，并很难与其外部客户建立联系。过细的专业分工与流程分解，使得汇报与决策线路必须历经企业的垂总管理线路，在下级、上级总至公司最高层之间漫游。在多数国内金业中，业务流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基木上无影无踪，没冇一个人对企业全流程负责，企业经营管理在水平方向完全未加管理。但是流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段來为客户创造价值的。如果履行客户订单要花去很氏时间，这往往不是因为完成各项工作木身耗费时口，而是工作Z间的衔接浪费了时间和金钱。这种绩效低下的原因就在于将企业的价值创造过程进行零散分割,缺少全局的眼光、总揽从头至尾的流程。问题3：过分重视企业家作用，业务流程模糊缺乏刚性在很多民营企业内部，企业所有权与经营权重叠交织在一起，企业老板具有不容置疑的权利。金业内部运营不是靠机制、靠系统等制度來开展与规范，而是企业家靠个人权利、靠命令、靠指挥，來维持企业正常运转。这种体制具冇灵活性强的优势，不可否认在中国民营企业崛起过程中发挥了巨大的作用但进入21世纪以來，尤其是WTO规则，中国民营企业在突如其來的国际规则面前，似乎开始表现出明显的不适应。同时，金业发展上升到一个台阶和层次之后，这种灵活的决策与管理体制也开始.暴露出诸多弊端。金业大了，部门多了，管理线路延长了，造成命令有吋“鞭长莫及”；由于缺乏明晰的业务流程，这种命令体制的命题作文，开始进入管理的黑箱。问题4：机制不健全，管理手段不能程序化，有“法'似无“法”。很多民营金业也学习他人经验，建立了一系列管理制度，金业经营管理机制不能说是“无法可依”，但总不能实现预期的目的。其实这种现象是因为企业实行的是“头痛医头、脚痛医脚”的改进方式，将企业运营机制建设零散于各部门，成为各部门零散的“法”，是摆设，没有用机制去“串”起来，实现企业总体的“联动”。管理手段程序化是指经过定义的工作流（通常是一些规章制度）是否能够按照预定规则良好执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。管理手段程序化，企业领导人起着重要的表率作用。即便是企业建立了完整的经营管理规章制度，但缺乏执行力，尤具是來自金业家的执行力，也会使机制流于形式，使金业看似有“法”，但实则无“法”。