我国国有企业集团组织结构的现状与思考企业集团是一国经济发展的支柱。我国入世以来，国有企业集团面临跨国企业愈来愈激烈的竞争，国有企业集团要想长久形成并保持竞争优势，就必须建立合理有效的组织结构。虽然改革开放以来，国有企业集团的改革与发展取得了一定的成效，企业综合竞争力Et益增强。但是，面对经济的高速发展和全球化进程，深化企业集团改革，特别是优化企业集团的组织结构已日益成为国有企业集团改革和发展的核心问题。一、我国国有企业集团的组织结构类型我国国有企业集团的产生要追溯到1978年党的十一届三中全会，这次会议作出了中国进行经济体制改革的决定，并把企业改革作为整个经济体制改革的中心环节。我国企业集团的雏形形成于80年代初，是企业根据生产发展的需要，在政府的干预和引导下进行的横向经济联合。由于横向联合提倡多种形式、不同内容，因此，我国的国有企业集团从组织结构来看形成了5种不同类型：l、极少数企业通过向其他企业投资达到控股比例，使之成为集团的成员企业。2、政府作为国有企业所有者的代表，通过行政命令，把一些小企业划拨给大企业管理并称之为企业集团。3、大企业向小企业的所有者，即当地政府长期租赁一些小企集团经济研究2004-7(总第165期)业，大企业对小企业拥有实际的控制权。4、由几个相关企业出资共同组建～个新的公司，即集团公司，连同出资的股东单位称为企业集团。5、若干企业通过协议联合开发、生产等而组成的联合体。二、我国国有企业集团组织结构的特点由于我国的国有企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---下由政府出面组建起来的，所以计划经济的烙印显而易见。国有企业集团组建起来后也多是按国家计划、政府指令运行的，没有形成有效的组织结构，集团的治理结构也带有明显的行政化特征。首先，表现为集团内部的组织连结纽带脆弱。相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司组织结构难以形成有效的治理机构和治理机制。其次，治理机构行政化。具体表现为：第一、集团的领导强调行政指挥的统一性和权威性，无法形成有效的责任制度和激励机制；其二、集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；其三、重视行政权力的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视文／毕晓辉权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；其四、集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；其五、封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下；其六、政府在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政指挥替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制性障碍。再次，企业集团治理机制虚化。由于企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制无法达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态。三、现代企业集团的组织结构在近一个世纪的发展进程中，现代企业集团先后采用过三种组织结---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---构，即U型结构、H型结构和M型结构。U型结构：是一种中央集权式的组织结构，是领导直接指挥和职能部门的业务指导相结合的管理组织形式。它的特征在于集团有一个包括总裁领导下的执行委员会和多个职能部门的总部，总部通过职能部门对所属企业实行高度集中地管理和协调。U型结构的优点是集团资源能够集中配置，业务能够统一协调和指导。缺点是13万方数据集团总部容易陷入日常事务，而忽视战略管理。H型结构：是控股公司的组织形式。这种组织结构使子公司保持了较大的独立性。H型结构的优点是子公司的经营积极性、创造性能够得到充分的发挥，市场反应灵敏；控股公司承担有限责任，规避和分散了经营风险。缺点是控股公司对子公司的管理与控制有着不同的...