提起岗位说明书的好处，如果让一名人力资源经理来阐述，恐怕一天一夜也说不完，即使让一名不懂人事工作的普通员工来讲，估计列出三五条也不成问题。员工的工作指南、薪酬设计的基础、绩效考核的参照、人才招聘的依据--岗位说明书几乎可以说是人力资源管理者的圣经宝典。理想总是美好的，然而现实却往往是残酷的。尽管在大企业中岗位说明书大有用武之地，但在很多中小企业内，岗位说明书并没有发挥其应有的魔力，沦落成摆设的不在少数。访谈中，许多中小企业的老板都抱怨，“我们企业的岗位说明书真是食之无味、弃之可惜！”《圣经》蜕变成鸡肋，不禁引发我们对中小企业管理模式的深思。改变中小企业管理不善的现状，从根本上提升中小企业的核心竞争力，笔者认为，必须回答以下三个问题：最大的优势与大企业相比，中小企业各种资源都非常有限，依仗任何资源与大企业相抗衡都无异于以卵击石，那么，中小企业为什么能够在市场中存在呢？企业的出现是为了节约交易成本，这是科斯的观点，也是需要我们时刻谨记并反复思索的。中小企业之所以能够填补大企业的市场空缺，最根本的原因就在于，在某些方面，中小企业有优越于大企业的资源调配方式和管理模式，能以最快的速度整合一切可以调配的资源，以低于大企业成本的价格将合格（不一定优秀）的产品推向市场。杰克。韦尔奇十分推崇小企业，认为它们沟通顺畅，行动敏捷。但迈克尔_格伯的《E时代神话》告诉我们，美国2005年成立的100万个小企业中，80%以上将在5年内消失。也就是说，小企业虽然有优势，但能够维持这些优势的小企业其实寥寥无几，在发展过程中，很多中小企业一步步将自己的优势丢掉了。最适合的管理模式回归前面的话题，中小企业的岗位说明书之所以蜕化变质，是因为，基于公司战略分解和部门目标分解的岗位责任制不适合中小企业。尽管像大企业一样，中小企业也有基于公司战略规划的部门设置，但中小企业的部门与大企业的部门存在本质上的不同。大企业设置部门的出发点主要是将成型的管理进行模块化和专业化，而中小企业的管理模式尚不成型，硬性地将半生不熟的管理进行包装分割显然是不合时宜的，也是注定要为之付出惨痛代价的。据对近千家中小企业的不完全统计，53%的被调查者认为所在企业存在“部门职责不清、管理制度无法有效执行”的现象，58%的被调查者认为所在企业存在“部门各自为政、互相推诿”的现象。而奇怪的是，80%的被调查企业都有一摞比较厚实的岗位说明书，翻来一看，其编制的规范性有些甚至不亚于大型企业。问题在哪里？最大的问题就是，很多中小企业的岗位说明书都“来路不明”。之所以称之“来路不明”，对这些岗位说明书稍加分析就不难得出结论：岗位说明书根本不是基于本企业业务流程的科学---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---划分，而是靠复制粘贴成型企业的岗位说明书模板。管理经验可以借鉴，但若忽视管理模式的适用条件，运用拿来主义来管理企业是要付出代价的。纵观当今企业所盛行的各式各样的人力资源管理模式，从主题思想来看可归结为岗位管理制和项目化管理制两大类。岗位管理可谓公所周知，其本质在于，将企业生产活动和管理行为予以模块化、职能化，并在此基础上设置部门和岗位，编制岗位说明书，然后依照岗位说明书选配与之相吻合的人才，以人的才能与岗位要求的匹配程度为准绳，制定考核制度与奖惩方案。岗位管理侧重于对人的行为的管控，对人的潜能开发与激励的力度不够。所谓项目化管理，是相对岗位管理而言的，不同于一般意义上的工程项目管理，它是一种区别于岗位责任制的新型企业管理模式。项目化管理着眼于具体的项目运作，赋予员工任务而不是职务或身份，为员工提供了一个竞技平台，以项目任务的完成质量作为评价依据，而不是像岗位管理那样采用固定岗位胜任力作为评价标准。项目化管理致力于员工的全面才能开发，其激励大于管控。像其它所有的管理思想一样，岗位管理与项目化管理并没有孰优孰劣之分，关键要看企业所处的发展阶段及面临的管理主题。洞悉中小企业管理模式的真谛，必须先搞清楚中小企业的本质。“形体小、资源少”是中...