企业多项目协调管理的复杂性分析及协调机制研究曾东[摘要]企业项目一般是在多项目环境下执行的，多项目运作的效率和组织目标的实现，不仅取决于单个项目的独立运作状况，还需要多项目之间的合作与协调。本文分析了多项目协调管理的关键影响因素的复杂性，探讨了多项目管理的协调机制，旨在为企业多项目协调管理提供借鉴。[关键词]多项目管理;复杂性;协调机制doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2019.06.032[]F293.3[]A[]1673-0194（2019）06-00-030引言很多企业采用“以项目实施管理”（ManagementbyProject）的战略，其组织目标和任务通过内部项目实现，项目成为组织目标的载体。由于项目组织具有特性以及在知识、信息、资源等要素上的天然关联性，使企业多个项目并行或交叠运作，产生了各种复杂的互动关系与协作要求，从而构成了具备功能网络结构模式的、协作型的系统。但是，其中的子系统一—单项目，在追求自身目标优化的同时，往往与系统总目标或其他项目目标产生冲突;多项目之间若缺乏有效的协调与合作，可能造成“零和”或“双输”的后果。因此，从企业整体的---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---角度，对多项目进行有效的协调管理就成为企业多项目管理面临的重要问题。企业多项目协调管理使企业各项目的知识、信息、资源在一定结构下顺畅地流通，通过对各项目实体激励维持决策平衡，使单个项目实体理性行为和多项目整体优化决策相一致，实现各项目的共赢和多项目整体效益的最大化。1企業多项目协调管理的关键影响因素本文将影响企业多项目协调管理的10个关键影响因素纳入3个层次：战略层、执行层、技术层。其对应3个域：组织复杂性、运作复杂性、对象复杂性，具体见表1。1.1组织复杂性1.1.1组织目标关联性从组织的层面看，项目是实现组织目标的载体，组织目标需要分解为若干子目标并通过一系列项目来实现。每个项目服务的组织子目标不同，使项目目标存在差异，项目也相对独立。这种相对独立性意味着每个项目实体（即项目团队及其成员）拥有相对独立的目标、信息及决策权，他们基于各自的目标和信息进行优化决策。然而，局部的优化决策并不意味整体绩效的最优化。如项目实体以自身目标为主，一旦实现某项目目标则妨碍实现另一个项目目标，造成内部发生分歧与冲突，形成项目实体之间相互不支持甚至出现对抗的局面，影响多项目管理的整体绩效。1.1.2组织结构动态化组织结构动态化指企业把项目和项目组合看成执行复杂过程的动态变化的临时性组织，例如，同外部客户建立合同、产品开发、市场联盟或对内部客户进行流程再造。企业的多项目组合中包含的不同类型的项目越多，差异化越大，管理的复杂度就越高。为保证多项目协调运作，企业需要采用某些特殊的整体结构如多项目协调委员会等进行管理。另外，项目实体具有“自治”和“智能”---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---的性质，使多项目企业的组织纵向等级层次和地域分布在项目的执行过程中具有动态变化的特点。1.1.3环境不确定性现代系统理论认为，企业是一个开放的系统，任何企业都在一定的环境下生存发展;环境是不断变化的，企业是在不断与环境进行相互作用下生存发展的，是一个动态的过程。由于一些因素，如政府、产业竞争、人力资源、生产成本、国际竞争优势和社会变革等的共同作用，以及项目利益相关者情况、项目复杂程度、项目时间段、资源状况、沟通网络等的动态变化，导致企业多项目管理的组织环境复杂多变，具有不确定性。1.2运作复杂性1.2.1项目数量项目数量指在时序上并行或交叠运作的项目数量，是衡量多项目管理复杂程度和协调难度的最直观的指标。此外，项目内部并行活动的数量对协调管理的复杂程度具有直接影响。1.2.2项目间的耦合关系在多项目环境下，企业的项目是动态激活运作的，可能并行实施多个项目，也可能前后实施的多个项目存在交叠，项目间在资源、知识、信息、进度、费用和组织等方面通常存在耦合关系。比如，项目经理对各自项目的优先权、项目成员（某个项目的成员可能同时也为其他几个项目工作）调配、项目的重要程...