流程化、制度化，中国中小企业发展的“门槛”之痛案例：鸿运公司是一家民营食品企业，每天一大早，离上班大概还有半个小时的样子，企业董事长——这家企业的创始人王总，就早早地坐在了公司门口，一个个地看着员工报到上班，当然，也顺便抓几个偷懒的迟到者。为了做好公司的管理，王总也曾组织人马，制定了大量的规章制度，甚至还花高薪从一线品牌企业“挖"过来一些优秀的职业经理人，并照着“标杆"企业的做法，照抄照搬过来很多“规章制度"和管理工具。但由于王总指挥式的管理已经成了多年的习惯，更多的“汗牛充栋"式的管理制度成了“花瓶"，大家还是习惯听从王总的口头指示来工作，于是，公司经常出现这样一幕：所有部门员工，不论是行政、人力、销售、财务、生产等，一起在厂区装货、卸货等，但即使如此，企业效率仍然不高，一些员工利用王总出差，王总及其家人不在的时候，迟到、早退、出工不出力等时常发生，企业发展遭遇瓶颈，五年前，企业已经做到了2个多亿的规模，可五年后，销量仍然徘徊不前，企业成了长不大的“侏儒"。鸿运公司到底怎么了？那么，是什么原因阻碍了该企业的快速成长与发展呢？案例中，鸿运公司之所以遭遇发展的“天花板"，其实，跟这家企业老板，也就是公司王总的经营和管理模式有很大的关系，由于这家企业是王总一人带领大家辛辛苦苦做大的他就像王总的“孩子"一样，舍不得放手，因此，一直采取家族化的管理方式，企业老板就象“家长"，因此，很多事情并不是靠规章制度、靠流程来行事，而是靠指挥、靠命令来维持企业的运转，但这种“人盯人"的制度，本身就有问题，它最大的缺陷就是造成企业的运营模式的不可复制性，一旦企业老板出了问题，企业就有可能导致万劫不复，因此，如果企业做成了“一个人"的企业，那么这个企业是做不大，做不久的，一个长期发展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系统来使企业成为百年品牌，要把企业做成所有人的企业，做成大家的企业，只有如此，企业才能基业长青，才能做强做大，才能永续经营。那么，企业如何才能突破流程化、制度化的门槛，而让企业成为规范化、制度化的现代化企业呢？企业要建立流程化管理。什么是流程呢？流程就是我们做事的时候，为了节省时间，提高效率，而讲究的先后顺序，即一件事情我们“先做什么、接着做什么、最后做什么"，怎么样的工作顺序，最有效率。而流程化的管理，就是通过优化流程，提高组织及个人工作效率，通过提高效率，借此提升效益。一个企业，随着规模的不断壮大，人员的逐步增多，原来赖以发展的流程有可能会成为进一步发展的障碍，比如，原来靠指挥、命令，虽然能够提高办事效率，但随着部门的增多，层级的增多，这种指挥式管理流程就会出现信息漏斗效应，同时，还容易让下属推诿责任，因为很多事情都是老板你一个人做了，还要主管做什么呢，一旦出现失误，他就会找理由去搪塞，这其实就是管理流程出了问题。其实，企业要想依靠系统来做事，就必须要建立流程化，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属，一切按照流程图，照章办事，就可以避免“谁都负责，谁都不负责"现象的出现。同时，对于成长中的企业，当发展到一定阶段，遭遇增长瓶颈的时候，作为企业老板一定要反思是否是流程出了问题，是否是因为流程老化，而降低了运营效率，这个时---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---候，作为企业老板当重新审视企业的管理流程，如果确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造"。什么是企业流程再造呢？企业流程再造起源于20世纪90年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善"。再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。它包含二个关键点：一、根本性，企业要实施流程再造，就不能存在着因循守旧的想法，那种认为只要略加修改现有的流程就可以了的想法是错误的，修修补补，只能是亦步亦...