中国企业的战略问题中国企业战略的一个根本特征是趋同，典型表现是企业的寿命与产品寿命等同，一个产品兴起企业兴起，一个产品衰落企业消亡，内容表现是企业不是在做市场而是在做销售，不是在做品牌而是在做产品，形式表现是一阵风、一窝蜂、假大空。应该说这是中国企业的悲哀，也是中国企业能否在世界市场站得起来的一个巨大障碍。要知道，企业的生存品质及其寿命取决于技术延伸力、营销拓展力、管理创新力、战略控制力、文化熔融力、精神综合力等6种内在力量的并合程度。其中战略是定向性、定位性的。无庸讳言，战略是一种思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了管理、人力资源、技术、品质、文化、CI、品牌、营销以及资源、装备、规模、发展速度等具体内容。同时这些因素之间也彼此作用。从战略的作用看，它规定甚至决定着企业的生存状态，又根据流变的市场状态在细节上调整具体的行动。曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，凡此种种，说明着战略的作用。往远处说，{论持久战}的思想决定了抗日战争的基本策略与战术及其递变活动，那么，正是这样的导向性因素使企业乃至于任何组织体系的命运发生着变化。中国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。在某种程度上，如果不能用战略的眼光来看待这些问题并进行深层、系统的思考，那么这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的战略经营。概览中国企业的现状，有理由这样说，在加速繁荣的同时也在造就着加速死亡与衰败。一、现状：中国企业战略上的八大问题(一)主体不明。也就是企业发展的主线不明晰，由此而引出主导产品、主导产业、主体市场的问题。之所以有些企业成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的企业尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些企业凭着直感或是十分朴素的道理运作企业，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。客观上讲，企业对于现在在干什么，将来干什么，市场的潜量、现状、未来走势怎么样等应是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸然而，恰恰相反的是比较普遍地存在着跟着感觉走，脚踩西瓜手拿泥，滑到哪泥到哪的现象。反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的，形象些说，做市场做企业的主们就像是在一个不熟悉的地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区的地形、线路，那么，在走的过程中不可能会保持理想的速度，结果就像时常发生的状况那样，高速发展不久就是高速的败落，方向迷失、撞车翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。对于企业，战略上的主体不明，除了前面所谈的定性的东西以外，还有具体的问题。即使在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素的不明，而造就了企业的畸形发展。(二)体系不清。如果将战略比作一棵树，那么主体就是战略的主干，体系则是企业的架---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---构与脉络。这是前一个问题的细化与延伸，也是战略的生命体现。不少的企业富于战略构想能力，能够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者的基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略的人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉更不能...