三张成绩单带来的巨变——福建联通探索破解“国企难题”调查记者近日在福建联通公司采访时了解到，这家曾经各项指标长期位居全国末尾的企业，近年来以壮士断腕的决心破解困扰多年的“国企难题”，在思想观念、组织架构、薪酬分配、用人机制等关键领域大胆变革，实现了“逆境赶超”。公司三年收入翻番，增量业务已占福建市场六成，在经营效益、管理创新、品牌打造上交出了靓丽的成绩单。效益成绩单：三年时间从亏三亿到挣三亿2011年福建联通亏损3亿多元，无论系统内还是福建市场，都是“老大难”。但今年上半年，福建联通收入增长24%，经营利润达1.63亿元，全年超3亿几成定局。三年来，福建联通主营收入翻番，用户规模翻番，今年上半年增量业务市场份额达67％。危机倒逼改革，思路决定出路。“任务层层加码，资源层层截留，权力层层递减”，是联通这类大型国企权力运行和资源配置的常见格局，福建联通体制变革也由此切入。2011年开始，福建联通推行“高目标牵引、高资源配置、高薪酬激励”的承包制。公司向生产经营单位推出三个包：“任务包”“资源包”和“薪酬包”，任务包分成一般、中、高三档次，任务越高，相应的薪酬包、资源包也越丰厚。市、县分公司以及省公司经营部门作为承包人，可以认领不同档次任务包。“三包统一”的承包制，变“派任务”为“领任务”，经营单位从“要我干”到“我要干”。以地市分公司为例，认领一般、中、高三个档次任务包，分公司班子成员薪酬对应的增长幅度分别是0%，15％和40%,员工工资总额对应的增幅是5％、15％和30％。今年初福建联通预定的年度收入任务为68亿元最终认领数为75亿元，9地市公司有8个认领了高档任务包。厦门分公司总经理张新淮表示，像企业营销必须配备相应的宣传推广、业务招待、车辆保障等资源，以往都由上面层层审批分配。现在任务、分配权和资源都在承包单位手中，大家一门心思抓经营。这三年，厦门分公司收入增幅超过行业平均水平35％以上，人均产出率逾百万元福建联通还将全省市场进一步细分为237个网格，网格是最小承包单位，并率先在42个网格试点承包制。今年上半年，42个试点网格收入增幅高于平均水平10％以上。网格制全面实施后，传统的“省公司—地市分公司—县分公司”的组织运行架构将彻底改变，管理进一步扁平化。管理成绩单：从管理人到改变人“干多干少差不多，混个位子就好过”，是不少国企用人机制弊端的典型写照。“改变人”是福建联通机制改革的关键一环，其中产能工资制成为重要抓手。福建联通7千多员工中，经营一线5千余员工薪酬完全与产能挂钩，近5千名---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---派遣工也一样按贡献取酬。非生产一线员工则结合绩效考评，最大程度与产能挂钩。以福州分公司为例，渠道经理的产能工资与个人辖区内的业务量、发展完成率直接挂钩，5月收入最高的达1.4万元，最低的只有2011元。多干多得的同时，收入分配向一线经营部门倾斜。年近50岁的郑国柱，原是厦门分公司党群部经理，属于“坐办公室”的中层干部。今年初他主动报名下到乡镇，担任岛外马巷营销服务中心总经理，实际上就是小片区承包人。由于任务完成情况好，现在他的收入大约是党群部经理岗位的两倍。承包制和产能工资制实施后，后台管理岗位权力削弱“含金量”大减，大量管理人员充实到一线经营岗位。厦门分公司迄今已有156人从“坐办公室”主动到生产一线。在省公司内部，市场部、集客部、固网部、大客户部等九个经营部门同样实现产能工资，班子成员的绩效工资和部门员工工资总额随业绩增长浮动。而对无法与产能挂钩的后台职能部门，则通过严格的考评算出绩效系数。另外部门负责人还有权根据员工实际贡献调节分配系数，部门内同岗位员工收入差距可达3倍之多。福建联通企业发展部副总经理张军说，“‘铁饭碗’里已经没有饭了，饭要靠自己去挣，挣不了饭的自己会主动走人。”通过产能工资制，福建联通真正实现了干部能上能下，职工能进能出，薪酬能高能低。每年中层干部强制淘汰率5％—8％，员工也按考评保持同等淘汰率。三年来员工总数减少了千余人，省公司管理的干部降级的占比...