进场费战略发表于2007-7-23为什么有些企业非常乐意支付进场费、而且效益非常好，有些企业绝不支付进场费、效益同样非常好！为什么更有大量企业，支付进场费后就找死、陷入“进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名；不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环！这是因为，进场费问题是一个战略选择问题！企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同；失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条：不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目摹仿；例如成功者都给进场费所以我也给；有成功者没给所以我也不给。从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制订与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源；而进场费，则是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。一、什么时候该给进场费我这里不做长篇大论的分析，不做系统的解释，只讲我们总结出的几个结论，信不信由你。1、终端价值被低估时例如：1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”每月10元；烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一而且利润率最高；同时期的云南红、新天等竞争对手在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事；相信比起云南红、新天、万达干红印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍！但是，成功者也有遗憾，就是，明明知道终端价值被低估、将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”？例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部；如果主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。2、终端具有战略相关性某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于我公司品牌战略而言很重要，有全局意义。例如“盘中盘”模式中的“小盘”。3、具备“进场费竞争”的核心能力进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。（1）产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格之间（与消费者所感知的价值之间）有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采用变相的价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉；---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---（2）配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势；例如，单品销售力强，产品比对手“会说话”（产品概念、口感、包装、价格等综合优势）；产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后比对手的促销人工成本、终端管理人工成本等等更低；例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰；4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变（产品概念领先、技术创意领先）而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争；就如同长虹当年故意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。5、经销商企业的截留战略许多经销商企业，销售方面的业绩差、外人看来几乎没有什么品牌被它运作成功了，但它自身成长却很快；主要方式就是“守株待兔”，号称拥有网络，不断吸引新产品，趁机截留厂家给的进场费随着一个个品牌的消失，经销商企业茁壮成长起来；这种“守株就能待兔”的机会，在现阶段仍然非常多；中国有许多厂家的能力都有问题，例如老板自以为是、不聘请职业经理人；老板有眼无珠、不能识别真假职业经理人；老板与职业经理人双方心态不好、职业经理人觉得待遇低；企业前途不明、职业经理人短期行为-----都给经销带来“截留战略”的成功机遇。二、怎样给进场费1、别忘记进场的目的不要沾沾自喜于谈...