胜任力模型研究——在中国市场上制胜的战略武器B公司是一家总部在美国的全球医疗器械公司，真正进入中国市场有一年半的时间，在医疗器械行业内有很强劲的发展势头，但面临的竞争对手经验丰富，实力非常强。敏锐的大中国区经理有良好的人力资本意识，认为人是推动组织发展的关键力量，提高公司市场竞争力的关键战略举措首先要从提高人员能力入手。他希望通过对胜任力模型的本地化研究，能够为中国区员工建立起一个清晰、具体的胜任力参照标准，同时也成为一个使员工能力得到迅速、有效的提升方法；他认为，这是一个战略意义上的重要问题，关系到公司未来的发展，在当前就应当投入时间和精力重点加以解决。在前期访谈中，我们了解到，在该公司总部的整体战略部署中，中国区侧重于市场销售，将会是未来战略投资的重点，因此，“人员素质能否达到公司未来战略发展的要求？”成为总部最关心的问题，因此，提高中国区人员队伍的整体素质也成为很紧迫的现实性问题。尽管已经有了美国总部制定的全球通用的胜任力模型，但中国区公司在实际应用中感觉过于笼统，不够贴近于中国的市场经营环境，另外在不同职位和层级上的胜任力要求不够聚焦，因此对于中国区人力资源工作的指导意义和应用价值很少。因此，如何借助胜任力模型研究，解决其所面临的实际管理问题，成为摆在中国区公司高层面前的问题。在与中国区公司高层进行的探讨过程中，我们逐渐澄清了研究思路，主导思想是中国区公司需要根据自己业务发展的特点，对总部的通用胜任力模型进行修订和具体化。具体来讲，中国区公司首先要根据自己在中国的角色定位和竞争策略，对经营发展目标进行再澄清，明确中国区公司的核心竞争力，亦即中国区公司的关键成功因素，在此基础上，再考虑对相应层级和职位上的员工进行胜任能力的具体化，在此过程中还要与总部的通用胜任力模型相对应，因为其中包含了重要的公司的核心价值理念。通过对总部胜任力模型的修订和本土化，建立起该中国区公司的胜任力模型，按照系统、一致的人力资源管理思路进行员工的选拔——晋升——发展，最终建立起解决其战略需求和现实需求的员工发展计划，尤其是关键岗位的高级经理发展计划，使得公司在业务迅速发展时期获得优秀的员工，并使原有员工的能力得到提升，而所有这一切其实都是在落实总部高层的战略性规划，以及由上至下贯穿总部公司的核心价值观，由此可见，胜任力模型研究使得人力资源工作提升为系统性的企业战略管理行为，而模型中清晰、明确的胜任力关联性行为，也为员工的自我学习、提升提供了很好的参考指导作用。BEI:建立competency模型的有效途径何为BEI?BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如“您当时是怎么想的?”、“您是怎么对他说的?”、“您采取了什么措施?”等,收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质——即competency。在操作层面上,BEI目标明确,追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入,通过有技巧的提问,在约3个小时的时间里收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。建立competency模型的步骤BEI相对其它面试、访谈而言是十分严谨的,除了访谈过程需要大量时间外,访谈者必须经过严格的培训(一般不少于10个工作日)才能“上岗”。那么,如此大的投资,对于一个企业的意义何在呢?---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---首先,企业建立competency模型的关键步骤之一是数据收集(建立competency模型的典型步骤见图一),而BEI是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的competency模型。当然,除了BEI外,还可以运用其它方法,如专家小组(ExpertPanel)、测评中心(AssessmentCenter)、问卷调查(Survey)等进行competency模型的信息收集。可能许多读者会感到意外,现在不少组织中最为常用的数据收集方法不是BEI,而是专家小组。这种方法的核心是召集对目标岗位有充分...