2022年管理咨询师案例分析麦肯锡在中国咨询失败的根本原因2

2022年管理咨询师案例分析:麦肯锡在中国咨询失败的根本原因(2)1、老麦询问业务的胜利拓展在于单阶段,老麦的业务董事带着的打单团队中,有的曾经在国企或政府机关当过官僚,官相十足,擅长与国内企业高管沟通。有的在跨国公司做过经理,世界10商学院MBA,擅长叙述世界知名企业胜利案例。2、老麦询问失败的最重要的根本缘由也出在打单阶段,由于对业务董事(或正、副合伙人)打单业务量有严格残酷的考核(可能淘汰),加上打单业务提成的高度鼓励,为拿到询问业务,老麦的打单团队在打单过程中不行避开地消失:顺应中国企业急功近利的心态,顺应国内企业老板或治理层想快速做大的心态,推广自己的询问业务,夸张询问的效果,许诺询问可能带来的巨大乐观变化,使打单变成了忽悠。客户老麦忽悠后,一时激情澎湃请老麦做询问。而在询问过程中,为实现当时忽悠客户时许诺的询问效果,老麦只能被忽悠时的许诺牵着鼻子走,不得不下猛药,在询问报告中套用行业国际前几的知名跨国公司的运作方法。也不能说老麦的参谋都不懂国内企业,为避开询问失败的责任,他们也会在报告中说明询问方案的风险性,几页带过。3、---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---询问工程实施阶段也出了问题。老麦询问失败的重要缘由还在于参谋不彻底了解民营或国营企业。虽然在大单阶段,老麦的业务董事带着的打单团队中,可能会有人曾经在国企或政府机关当过官僚,官相十足,擅长与国内企业高管沟通。但一般他们不特别懂询问。打单胜利后,负责做询问工程的参谋团队一般构成如下:工程经理,高级参谋,在跨国公司做过经理的世界10商学院MBA,可能还是博士;参谋,世界10商学院MBA;分析师(后台信息资料支持,低级支持类行业分析人员),除海归外,只在国内知名大学情话,被打,交打,负担聘请讨论生。由于老麦聘请对英语的流利要求,真正有国内大型企业中高管阅历或丰富询问阅历的参谋很难进入老麦。老麦的参谋的特点是比拟年轻已经不是隐秘,平均年龄28岁,一般不熟识国内企业,或在国内企业工作不得志,到国外读MBA后回国。不过,老麦对此也不在乎,一般用自己的询问工具模板对入职者进展半年左右的培训。经过培训的参谋,把握了用模板写报告的技巧,再加上老麦自己的跨国公司案例库,写套用跨国公司运做方法的询问报告就没有问题了。也正是这种套路式的生搬硬套的询问报告让客户企业开头衰败。至于参谋思索分析方法“七步成诗”等,在询问工程过程中不太有用了,一般只用来做秀。可以想象,让这样的缺乏国内企业丰富治理阅历的询问参谋负责询问工程,尤其是辅导实施询问工程,会有什么后果。用一个企业老总的话,“面对这些说中国话夹着英语单词的香蕉人,我还能说什么?”。参谋自己都没有国内企业治理执行---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---阅历,却要指导客户实施询问方案,就犹如盲人指路。4、也不能全怪老麦,也应怪中国企业急功近利的心态,民营老板想快速做大的心态,动不动就要冲击世界500强,笔者曾接触一个民企业,销售额20亿元,国内行业其次,却非请国际询问,要5年冲击世界前3(销售额40亿美圆以上)。没方法,企业自己想找死,老麦只是顺应了国内企业想快速做大进入世界多少强的心态。其实,纵观世界跨国企业,没有哪有一家是由于请询问而一举扭亏或高速增长的,只有优秀的CEO在充分授权后才力量挽狂澜转变企业的命运,如IBM,GE等等。三、还要不要请老麦询问?请老麦做询问没有错,关键在于请他做什么询问。老麦子最擅长的是标杆企业讨论,行业竞争分析,假如要得到这些根底数据,请老麦没有错。但是,假如相通过询问使国内企业(尤其是与世界500强差距较大、治理水平不高的国内企业)快速增长或见到经济效益,找老麦行么?借用一个企业老总总结的深刻教训:“等于请盲人指路”。---本文来源于网络,仅供参考,勿照抄,如有侵权请联系删除---

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