物流案例分析：海尔—中国现代物流的觉醒者当现代物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了现代物流对一个制造业企业的全面改造，使自己不但加速向国际性的企业集团演进，而且正渐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的效劳性企业靠拢……有很多搞物流讨论的专家告知我，海尔的案例并不说明很多问题、它也不能给现代物流在中国遇上的体制碰撞供应什么解决思路，由于它充其量不过是一个企业内部自营物流的一个做得很好的典范而已。但当我具体讨论了海尔的案例以后却得出了并不完全一样的看法，假如中国的体制一如海尔在引进现代物流那样有壮士断腕的决心进展脱胎换骨的流程再造的话，那么中国经济或许会由于现代物流所供应的升级动力而提升到一个全新的“可持续进展”的高度和阶段。在海尔物流阔步前行了两年多后，仍旧使人感到海尔人对其战略起点的答复颇具深意。所谓站得多高，打算最终能看到多远，海尔实施物流重组，从一开头就突破了单纯降低本钱的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增加企业竞争力的战略高度上。“一个现代企业，假如没有现代的物流，就意---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---味着最终会无物可流。”张瑞敏将进展现代物流与企业的生死存亡联系在了一起。传统企业一般是按打算进展选购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致大量的选购其实是没有定单的选购，选购回来的这些物料究竟给谁也不知道，只能作为库存；同样，大量的制造业也是没有定单的制造，每天特别忙，却等于是在忙着增加库存；最终的销售，由于不知道卖给谁，说究竟也无异于处理库存，削价便成了的出路。在竞争剧烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被无奈地拖进了一轮一轮没完没了的价格战。但是海尔没有去玩这种以亏损、停产为结局的“危急嬉戏”，海尔另辟蹊径、毁灭库存，使定单真正成为驱使企业选购、制造、销售运作的动力，让选购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。现代物流作为实现为定单而选购最重要的支持系统，浮现了海尔的战略层次。在海尔人眼里，海尔要做的物流是一个从源头做起、包括了供给链过程的物流。为了打造海尔供给链的高效率，海尔人以卓越的胆识开头了极其艰难的流程再造。世界上的企业搞流程再造的，真正胜利的只有20%，提出这一治理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。在海尔经受了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感受很深，“做物流必需搞业务流程再造。对企业来说，它虽然特别必要，但是特别特别苦痛和艰难。”1999年，海尔集团一改原来那种对上级负责任的职能治理为对市场负责任的流程治理，组织构造也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流物流、资金流、信息流推动本部。物---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---流下设选购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一选购、配送和储运。整合企业内部资源每年为海尔节省资金上亿元，使海尔物流的规模化优势得到了极大发挥，然而，海尔物流的脚步并不会囿于企业内部。在整合内部资源的同时，海尔的供给商也由原来的2336家优化至978家，国际化供给商的比例上升了20%，世界500强企业中，GE、爱默生、巴斯夫等44家已成为海尔的供给商。强大的全球供给链网络，不仅有力地保障了海尔产品的质量和交货期，而且一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参加到海尔产品的前端设计中，目前可以参加产品开发的供给商比例已高达32。5%，他们与海尔共同面对用户，使订单增值，而海尔和分供方之间从过去简洁的买卖关系，变成了今日双赢的伙伴关系。就在青岛海尔开发区工业园，爱默生投资5000万美元的一家电机生产厂刚刚签约投建，作为海尔的分供方之一，这家工厂所生产的产品将全部供货给海尔。巨大的用户资源和企业规模给予了海尔在国际市场上强大的吸引力，也为海尔的供给链治理供应了支持和根底。21世纪的市场竞争...