中国监理现状分析及展望中国监理制度实行已冇2（）年了。我们从事监理工作都已多年，亲身体验到了我国监理制度的建立、推广、彷徨等各个阶段，也参加了注册监理工程师、注册建造师、注册咨询（投资）工程师的考试，也看了、学习了很多关于监理的探讨文章。在此，我们不想多谈DBB、EPC、PM.PMC、CM、BOT、PPP等模式与监理的关系及结合运用，只想从基层监理工作者的和度出发，谈一谈对监理工作的一点感想。监理制度的引进是从使用I比行贷款建造鲁布革水电站、京津唐高速公路工程开始的。在此之前，我国的建设模式是政府牵头由各相关单位出人组成指挥部，再山下属的施工企业进行施工。山于指挥部与施工金业基木上是一体的，结果工程管理连形式上的执行也难以贯彻，造成建设质量低、工期长、投资失控的普遍现彖。在与国外接触后发现，似乎在原冇甲乙方Z间加入一个无利害冲突、独立的第三方后，反而可以使管理行得下去了。丁•是从1988年我国开始引进监理制度，试点后，收到了预期效果，继而立法推广。监理制在我国试点、推广的早期时段，取得的效果是好的，可是，随着立法强制全面推行后，监理的作川开始下降，即便通过《建设工程质最管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程监理规范》等一•系列法规作为监理的护身符，可监理的作用还是达不到最初的预期效果，这是为什么呢?我们根据十余年的现场监理经验得出以下儿点原因：一是中国国情使然。在人们的心H中，大指挥部、大业主的意识根深蒂固。总认为工程建设没有领导直接关心不行，没有相关部门参与不行，管理工程建设的不是自己的人不行。为了体现领导的重视,为了照顾相关部门的利益，为了让老板看在眼里，那就得组成一个庞大的建设指挥部、业主项H部。有一个庞大的建设指挥部、项目部摆在那里，冇哪么多人摆在那里，怎么可能不插手项目管理呢?冇一句名言说得好：“宁让一个蹩脚将军去指挥，也不能让两个优秀的将军同时指挥。”如此，监理在现场受制约太多，发挥不出应有的作用。二是出发点不对。当初引入监理机制时，设想是开展“三控二管一协调"的全面管理.但是业主抓着"财权”不放，导致后來的监理丁-作：在相当长的时期内仅限于质量控制。我们曾亲历过业主在正式场合就直接表明“你们监理把好质量关就行了”的事饥而建设管理是一个系统T•程，只让监理单单控制质量怎么能够将建设项目管理好呢？三是责权利不统一。《建设工程质虽:管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等明确规定了安全质量事故监理负连带贵任。爭实上，监理已经成为各方面推卸贵任的对象，在某种程，监理已成为贵任的最大承担者。承担着原木由安全部门、质监部门承担的责任。只要爭故一发生，监理受到的处罚往往最雨，以此减轻其它监管部门承担的责任。曾经看过某事故的调査处理过程，调査主管领导看见事故调査报告上未将监理列为事故责任主体，第一句话竟是“怎么可能?!”。只要一出事故，首先就是抓监理责任，这似乎己经成为惯例。负多大责任，就应有相当利益与权力，这是个常识。然而，监理责任如此Z重，权力与利益却小得很。不少业主一•个劲地打压监理费，一味地耍省钱，造成有相当的监理合同是阴阳合同。其用于备案检査的是按阳合（规定）报价的，而实际操作中的（阴）合同却是大打了折抑价格的。高风险低收益带來的后果就是人才流失，素质下降，建设项目监理力度自然跟着下降。由于利益的驱使，指挥部人员、业主项目部人员冇与监理争权的普遍现彖，只讣监理成为流程形式上承担责任的一枚橡皮图章，也造成承包商往往不服监理管理或是绕过监理。重点工程、房地产项目往往乂是存在时间节点的，因此停工令一这一监理最后最后最有效的权力手段是无法行使的。试想没有“刹车”的行驶怎么能保证安全?这就形成种奇怪现象：责任匝的监理无权，全权决定一切的业主不用负任何责任！难怪近年来人才纷纷向业主方流走。笔者有不少曾经的同事跳槽去了业主项目部，过上了人浮于事的滋润日子。四是素质下降。监理早期进入门槛為，监理公司少，效益不错。随着监理推行面的扩人，很多权力部门、民间企业组建了监理公司。为了：迅速扩充，抢占市场，対人员...