打造“领头雁”班组长的能力培养机制研究王贝蒋君萍陈章祥宛博明：F272文献标识：A：1674-1145（2019）10-189-01摘要班组是企业的細胞，是公司的基本作业单元，是公司内部最基层的劳动和管理组织，是实现企业发展战略、安全生产、管理创新和效益提升的重要组织保障。班组长起着兵头将尾的作用，班组长的管理水平和技术素质对企业发展至关重要。本文将建立“选育评用”4优的“领头雁”班组长人才队伍管理机制，搭建从班组长入库选拔、能力培养、能力评估、人才使用等闭环管理要求，通过建立可视化的班组长能力成长档案，建立路径清晰、畅通有序、互联互通的班组长成长路径，激发人才成长成才动力。关键词班组长闭环培养机制量化能力成长近年来，国网浙江台州市供电公司持续强化班组长队伍的培养，充分结合网、省公司培训资源，选派培养优秀班组长。但随着电力体制改革、国资国企改革持续向纵深推进，台州市供电公司对高素质班组长人才需求迫切。班组长培养的系统性、规范性、全面性、针对性需进一步提升，以适应公司的战略发展需求。在充分结合公司班组长现状的基础上，结合内外部环境分析、对标分析，形成基于“领头雁”人才队伍建设的基层班组长能力提升机制从“选、育、评、用”出发，建立班组长全生命周期闭环管理机制，以“选拔方式优，培育路径优，评估手段优，使用模式优”为亮点，构建“选育评用”4优班组长人才队伍管理机制，通过“梯队式选拔”挑选一批优秀班组长进行“五项核心能力培养”，通过“微咨询式”的能力评估，可视化班组长能力，最终组建一支“视野宽、能力强、管理精、经验传”的领头雁班组长，打造台州供电公司的“领头雁”班组长队伍，塑造台电的班组长培养品牌。一、构建“选育评用”4优班组长人才队伍管理机制（一）选拔方式优：构建标准量化的选拔体系按照专业全覆盖的原则，从公司现有的所有班组长中，按照基本条件和量化评价两个评选维度进行选拔，挑选一批符合选拔标准的班组长作为“领头雁”，搭建第一批“领头雁”班组长。（二）培育路径优：开展班组长五项核心能力培养结合日本TWI（TrainingWithintheIndustry）一线班组长培养模型，台州供电公司本地化形成维度“领头雁”建立基于岗位实际的“五力”模型。在能力模型基础上设计培训课程，采用自我学习、在职培训、职责扩大、项目参与等方式，有针对性地提升班组长的“领导力、表达力、分析力、执行力、创新力”等成长维度，全面系统的导入科学管理方法、检验手段与改善方案，打造一支能力良好、绩效优秀和团队稳定的“领头雁”班组长团队。（三）评估手段优：实施立体式的“微咨询式”能力评估以班组长能力体系为基础，以柯式四级评估为依据，建立从能力评估到能力反馈的全过程评估机制，建立班组长全过程的指标化评估体系。同时给与班组长“微咨询式”个人画像报告，建立了班组长个人能力档案，建立路径清晰、畅通有序、互联互通的班组长成长路径，激发人才成长成才动力。（四）使用模式优：组建班组兼职内训师队伍公司从培养对象中选拔一批优秀班组长，通过通用能力和专业能力的培养，建设一支具备精湛的专业知识和优秀的课程教授能力、精通企业内训师训练方法、在公司内具有一定影响力的“领头雁”兼职内训师团队。完善了“选、育、用、留”全生命周期的管理。以点带面进一步完善台州供电公司内训师资队伍建设。二、班组长人才队伍管理机制的成效（一）建立一支“领头雁”班组长人才队伍通过“选育评用”4优班组长人才队伍的培养机制，培养储备了一支数量充足、结构合理、素质优良、业绩优秀的“领头雁”班组长人才队伍。目前，公司共培养“领头雁”班组长60名，在公司全体班组长中占比55%。基层班组长人才的成长和发展，对班组工作提质增效贡献了力量。（二）搭建一套“领头雁”班组长培养体系“选育评用”4优班组长人才队伍的培养机制以“梯队式选拔”、“五项核心能力培养”，“立体式能力测评”、“兼职内训师使用”四大方面进行设计，贯穿班组长培养的“选育评用”全生命周期，搭建了清晰的人才成长通道，能够提高班组长自我提升的热情，促进班组长能力系统性提升，实现班组知识沉淀和传...