珠三角劳动密集型制造业调查(一)我国加入世贸组织在即，有关各行各业面临机遇与挑战的议论越来越多。“入世”后中国劳动密集型制造业何去何从就是热门话题之一。对此，专家学者们往往从劳动力优势还能存在多久，还该不该加以发挥等方面进行讨论。但在实业界，从来就没有要不要发挥的问题，而是如何更充分地加以发挥的问题，这从一些企业或地区动辄要建某某产品“世界制造中心”的规划和行动中可见一斑。最近，经济日报记者和中国社科院工业经济研究所的有关专家一道，深入到“中国制造”牌打得很响的珠江三角洲地区，发现了许多充分发挥劳动力优势，加快发展制造业的几个动人事例。作为一种尝试，每篇由案例和札记两部分组成，敬请垂注。案例：“格兰仕”扩张七八年前还是生产“鸡毛掸子”及羽绒制品的广东格兰仕企业集团，目前是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场近30％、中国市场近70％的份额。去年微波炉出口1.38亿美元，名列全国家电企业出口第二。其扩张增长之快令人惊叹。格兰仕以善打价格战扬名，在家电业有“价格杀手”之称。在海外市场上，格兰仕不断挑战“日本造”、“韩国造”，被人称为“中国狼”。格兰仕副总经理俞尧昌则称，这些绰号大都是竞争对手送的，其实格兰仕最应该得的是家电业“神奇的厨师”的美称，而格兰仕的发展模式就是家电“美食城模式”：吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，构建“全球制造车间”的平台，实现大规模化、专业化、集约化，以低成本和高速度，形成横扫千军，全盘通吃之势。以格兰仕自家特色的“美食城”对当年把家电作得像价廉物美的“自来水”的日本，在国际市场上提出了强有力的挑战。“家电美食城”是如何运作的？俞尧昌举了一个例子：本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：原来日本变压器价格是20多美元，美国企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，再克隆到空调、小家电上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。格兰仕创业者们当初并不是先知先觉的“神算子”，也不是学完经济学，掌握了产业分工理论再来做企业的大学者，他们可以说是凭着一种朴素的市场直觉，摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”就是“比较优势”────在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住中国三大比较优势：独一无二的巨大市场优势，以及广东丰富而廉价的劳动力优势，三是顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。美国企业战略大师迈克尔?波特在广泛研究不同的企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用：当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。格兰仕副总俞尧昌认为，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均...