可口可乐（中国）公司人力资源开发与管理研究摘要人力资源是公司发展的关键，一个企业要生存、要实现可持续发展，关健是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。要想在竞争中立于不败，必须构建企业核心能力来强化企业实力，稳定并开拓市场。中国自加入世界贸易组织后，面临竞争激烈的局面，势必要对资源加深开发和利用，尤其体现在人力资源上。可口乐乐公司发展历史悠久，成为世界五百强企业之一，但是其在中国境内发展的人力资源开发与管理上还是存在一定的问题，没有真正做到人力资源管理上的开发人的潜能和主管能动性。本文通过分析可口可乐（中国）公司人力资源开发和管理存在的问题，找出原因，提出改进的对策和意见，希望对可口可乐在中国的发展有利，提升公司的国内外竞争力。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---引言在美国于1892年成立的可口可乐公司，成为目前全球最大的果汁饮料经销商。在可口可乐发展的119年间，规模不断壮大，口益扩大的市场占有份额显示出其惊人的运营管理模式的优越性，可口可乐公司在中国这个巨大的市场上的发展尤为范例，不仅销售管道广阔，拥有巨大的客户群体，而且在中国本地建立生产车间和管理机构，逐步将可口可乐公司的产品和文化渗透大中国人的生活中來。因此，对于其在中国发展的历程，不仅是可口可乐公司，中国的其它企业也是有借鉴之处的，该公司的人力资源管理以得人心的方式抓住了企业生产和发展的原动力，为可口可乐在全球的蓬勃发展注入新鲜的活力和不竭动力。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---可口可乐（中国）公司人力资源开发与管理现状（-）人力资源部门设置现状可口可乐（中国）公司设置了专门负责公司人力资源规划、协调各分公司人力资源配置、制定各项人力资源管理制度、人员招聘工作等事宜的人力资源处。在各个分公司还设置了人事科，主要负责分公司内部的人力资源管理工作和实施中国总公司的人力资源管理政策。（-）员工数量现状可口可乐（中国）公司全体在职员工约2万人，其中外籍员工20人。由于可口可乐（中国）公司在中国有较多的分公司，各个地方的人力资源部分别接受总部的统一领导，但是地方人力资源部门分设小部门较多，造成显性富余（部门员工招聘以及在岗员工明显多于人力资源部门规划人数）和隐形富余（实际在岗员工大于系统公司批核的人手编制员工数目）人员较多,显性富余与隐形富余员工占公司总员工人数比例为3%o前线生产员富余员工占总员工人数比例最大，占公司总员工的43%。近年来也出现人员流失率增加的现象，公司内部中层管理人员出现富余和冗余现象，富余人数所占部门总人数比例较大，成为公司内部冗余人数的的主体部分。下图为可口可乐中国所有分公司三年来员工数量比例显示图。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---■2008年■2009年2010年（三）人员管理现状在公司管理人员的配备方而，可口可乐（中国）公司的领导层人员，都是由公司更高的领导层任免，多为董事会讨论后任免，或由美国可口可乐公司总部派遣任命，而公司中层管理人员，其中可口可乐（中国）公司木部的中层管理人员，由公司内部现职人员提名、考核、任免;部分分公司中层以下管理人员，实行公开招聘。在内部结构上，中国首席执行官由美国可口可乐总公司派遣的美国人员任命，也存在由中国本土人员担任副执行官的事件，在2004年退休的杜达富就曾经担任过副执行官。公司的员工多数从中国大陆招聘，地域性和地方性较强，中层管理人员在管理层上人数最多，在管理上占据主体地位，前线生产员工多为各个分公司当地员工，便于管理和环境的适应。可口可乐（中国）公司架构图---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---□學歷□年龄由上图的结构可以看出，可口可乐（中国）公司统一管理中国境内的所有可口可乐分公司及分属公司，分属公司的财政收支、预算等都要对总部进行上报。但是在分属公司不同区域内的分属公司有部分的管理权，主要集中在口常事务的管理，普通员工的招聘解雇...