A公司财务共享服务框架下的人力资源配置研究班艺芹黄璐---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---[摘要]由于财务共享服务中心和传统财务部存在较大差异，导致企业在运行财务共享中心之后出现人员配置不够合理的情况，文章以A公司出现的人力资源配置问题为例，提出相应的优化建议，旨在解决企业面临的因为人员结构出现的问题。[关键词]财务共享;人力资源;优化流程[DOI]10.13939/jki.zgsc.2021.01.144财务共享服务中心的建设目标、建设类型、组织结构、人力资源与传统财务部有较大的差异，这些差异构成两者内部环境上的差异，将会影响内部控制方方面面。从人力资源上看，由于工作内容的特殊性，中心可能仅需要低水平的核算人才或是大量低水平核算人才与少量高水平管理人才结合的模式;而财务部则必须要有高水平人才对企业财务进行管理;两者工作内部的不同将会影响人才的分布及发展。1A公司人力资源配置介绍1.1组织结构财务共享服务中心的组织结构与业务模块相匹配，设立财务共享服务中心部长一名，下设资金结算组、收入核算组、成本核算组、项目核算组、综合组五个工作小组，每组设组长一名，组员若干，各小组之间的工作相互独立，如图1所示。1.2人员配置A公司将项目组、子公司内部从事标准化财务工作的人员剥离出来，将其集中到财务共享服务中心，负责整体的核算工作。同时对流程进行再造，让项目组、子公司与集团层面的财务活动具备统一标准。A集团将每个流程分割成为多个相互衔接的流程节点，由财务共享服务中心核算人员负责流程内简单易行、易于集约的节点。使得财务工作如同工厂里的流水线，而财务人员类似流水线工---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---人，一旦重复次数足够多，将会产生集约效益，能提高工作效率，节约工作成本。由于其流程环节操作简单，容易入手，执行层面人员的可替代性较强，因此采用大专学历人才;运营支持人员则要求较高，需要具备一定的财务分析及企业管理经验，因此采用高学历或经验丰富的人才;运营管理人员要求有几年工作经验，并更多的是从外部招聘。因此，财务共享服务中心在人员构成上形成两极分化的现象。A公司由传统管理模式转型为财务共享管理模式。此前，每家子公司配置1名财务部长及5名财务人员，集团总部配置1名财务部长及7名财务人员，财务部总计80名财务人员。财务共享后，集团保留子公司1名财务部长及2名财务人员，将多余的36人调回总部。这36人中，有12人留在财务共享服务中心，而其中的24人则分流到其他岗位。集团财务人员整体减员率达到30%，财务人员占公司人数的2%，财务共享服务中心人员占公司财务人员的1/5，极大地解决了人员冗余和复杂的问题。2人力资源配置存在的问题A集团实施财务共享服务模式后，集团整体财务人员减少24人，减员率高达30%。然而，财务集约后，由于重复审核，业务流程反而变得更长;由于单据传递需要专门人员进行处理，费用报销和资金支付的工作量增加;由于财务共享服务中心尚未完善，集约效率提升不明显。以上三者共同影响，业务处理耗时增多，人员数量降低，这就导致集团财务人员随时处于满负荷运转的状态。在这样的业务压力下，财务人员为了完成绩效目标，有可能降低工作标准，造成业务质量下降。这是A公司财务共享服务中心在实施的过程中，由于错误估计业务工作量以及大量减员而造成的员工压力过大的问题，需要A公司对之进行改善。3人力资源优化建议---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---A公司财务共享服务中心在岗位设置上，无专门的沟通岗位和管理岗位，由核算人员直接与业务人员沟通、共享服务服务中心部长全权负责中心管理;在人员设置上，员工数量和工作量不匹配。因此，在进行优化时要从人员上，对A公司现有业务量进行测算，以获取最佳岗位人员数量信息，并对人员数量进行调整。实行人员优化是使财务共享服务中心能有效地承接新增集约业务的同时，既无人闲置，也无人超负荷工作。优化方案的核心任务是测算中心工作量，由工作量确定岗位人数。具体优化流程如图2所示。该优化方案基于业务...