采购管理之供应商成本价格分析在目前的企业选购过程中，价格、质量、服务无一不需要谈判来解决。谈判真的在选购中这么重要吗？现在我们以价格为例来看看谈判究竟对价格的影响在什么地方。为喜欢钻研细节的朋友，特将价格分析的方法介绍如下：价格分析的11种方法1.实绩法——参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。2.目标价格——从产品的卖价逆算选购品所须有的目标单价。3.横向比较法——选出和对象品类似或共同的选购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出也许期望以何价格购入。4.应用经验法——依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。5.估价比较法——比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。6.市场价格法——选购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。7.制造商价格法——参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。8.实际成本法——作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。9.科学简易算定法——将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。10.选购价格标准法——作成追求标准成本价值的成本尺度，根据此成本尺度算出欲购成本。11.数量折扣分析以上十一种方法包含了两种定价方式：一是卖方成本定价，二是买卖双方谈判价。如今的市场早已是买方市场，卖方定价的方式已经很少发生，或者只充当谈价过程中的工具而已。谈判价在目前的选购过程中占主流。既然是谈判，不可避免地是要对谈判结果进行评判。评判谈判的结果是双赢，还是单赢。评判的标准是关键，而评判是否精确又来自于评判方所得到的信息是否完整。那么谈判双方如何通过所谓谈判技巧为自己获得利益呢？构成谈判核心的三大关键要素是：时间、信息和权利。其中，时间和权利因素相对客观刚性，不太会由于某一方的努力而发生转变。当谈判双方都清晰基本的谈判技巧，如以上谈判三要素时。在这里起关键作用，且可以通过主观努力发生变化的就是信息，它是关键中的关键。譬如：当买方或卖方知道了对方的底价，并知道了关键决策人时，一切都在掌控之中。为什么选购管理者的管理活动难以落到实处？谈判给人带来的是专业和神奇。水平高的谈判专家具有娴熟的谈判技巧和超人的洞察力与表演能力。可大多数选购员并不是这方面专家，虽然做的久了，有些人也会摆出选购谈判专家的架子。这种虚张声势误导了选购管理者对手下的熟悉。其实，选购员无非是比选购管理者把握更多的市场信息而已。在大型企业选购中，存在这样的问题：选购管理者，如选购经理对一线市场信息的把握处于失控状态。往往选购操作者了解的市场信息比选购管理者更多。选购管理权与信息权不对称，使得管理行犯难以到位。另一方面，含铅涂料、易燃的睡衣、劣质的鞋子，当这一切频频发生，在国际上给中国造成巨大负面影响的时候。我们却难以拿出可行的监督方法。问题的核心在哪里？这些问题的结点其实就是对产品原材料了解上的信息不对称造成的：制造商往往比选购商更了解原料及相应的成本指标。目前的电子招标试图通过开放系统实现信息对称，但由于选购方难以明白涉及产品原材料方面的成本指标（招标时无法标明），供应商对成本指标更了解，形成信息的不对称。导致要么最低价中标的是劣质产品（逆向选择），要么非最低价中标又有可能存在猫腻（道德问题）。逆向选择和道德问题是20XX诺贝尔经济学中奖理论中指出信息不对称状况下必定导致的结果。至此，如何让不参与详细商业活动的选购管理者把握优势的市场信息，并解决产品成本指标信息不对称的问题，就是选购管理的核心问题。宏观经济价格形成机制的启示在宏观经济上，价格不是按投入产出算出来的，也不是谈判谈出来的，而是市场竞争自然得出来的。但在微观经济层面，详细到一个企业，其选购原料的价格却主要依靠选购员与供应商谈判得来。原因就是企业本身的规模不足以引入整个原料市场的供应商进行竞争。然而这种状况随着互联网的发展，市场信息在一个开源的平台上得以共享。宏观和微观之间的信息不对称鸿沟得以弥补。出现了一种可能：即运用宏观经济的方法解决微观经济问题，用市场竞价代替谈判价格，甚...