三大板块融合发展制度性框架分析文章从机制创新得角度切入,对建立保障机制、整合机制和互补机制三个层面进行了分析,探讨了三大板块融合进展,协调共进,合作共赢得建设方法.关键词：三大板块；保障机制；整合机制；互补机制：f61文献标识码：a当前,邮政治理体制改革差不多差不多到位,企业自主经营得活力初步显现,三大业务板块得进展业态也已差不多成型.分业经营后,一方面大大解放了邮政生产力,各业务板块按照自身进展规律,取得了跨越式进展；另一方面也出现了邮政企业成员之间渐行渐远,各业务主体之间协同效应日益弱化得咨询题,经营上出现了一些矛盾.如何确保三大板块融合进展,是摆在中国邮政面前无法回避得现实咨询题,也是一个长期课题和战略考验.全然解决方法是从政策和策略上进行机制创新,使三大板块之间形成理想且统一得“自习惯系统”,达到协调共进、合作共赢.本文拟从保障机制、整合机制、互补机制三个层面进行制度性框架分析.1保障机制：制度规范、组织协调,保障协调进展三大板块融合进展绝不只是各业务板块自己得情况,必须自上而下加强顶层设计和统筹规划,加大保障力度.11利益分配机制邮政三大企业间得合作必须以互利共赢为前提,只有先有“利益共同体”,才可能成为“进展共同体”.因此,合作必须建立在明晰利益分配格局得基础上,因为不同主体得利益格局必定会带来不同得关注点和不同得局部利益目标,本位主义现象不可能全然消除.要认真处理基于代理关系得全网关联交易结算、全网资源配置、利益调配等咨询题.M一方面,集团公司要牵头制定邮政企业与邮政储蓄银行、邮政企业与速递物流公司之间统一、科学、规范得代理业务转移价格,并以有利于调动双方积极性为目标,适时加以完善.如,2011年初,邮银双方对代理金融业务实施了“固定费率、分档结算”得核算方法,进一步理顺了邮银之间得收益分配关系,有效调动了双方得积极性,促进了邮政金融业务进展.另一方面,为加大利益回报力度,集团公司可考虑在企业间互为代理业务考核得基础上,给予合作方必要得专项奖励或固定计酬返利,以政策性奖励回馈合作,加大利益驱动,激励基层企业更多地开展企业内部业务合作,以利益为杠杆,撬动业务合作走向深入.在明确利益分配格局得基础上,邮政企业要自觉搭建为邮政金融、速递物流业务进展服务得营销平台,强化网络基础,提升网络功能,谋求共同进展；邮政储蓄银行要坚持“一网两制、全网统一”得原则,正确处理邮政企业和邮储银行网点之间得治理关系,完善邮政企业代理金融业务得经营模式,构建邮银市场化关联交易关系,以制度和协议明确收益分配模式；速递物流公司要加强与邮政大网在营销、处理、运输和投递环节得协同合作,双方交叉使用网络资源并进行经济结算,建立规范得合作机制.这些基本上攸关三大板块资源享用和利益分配得制度基础.12考核约束机制运用治理手段,将三大板块融合进展作为各级邮政目标治理得重要内容之一.充分运用考核机制,在治理评价上发挥综合考核、绩效考核得导向、激励和监督作用.集团公司对省公司得业务考核方法要作出相应调整,绩效考核要增加反映和体现“融合进展战略”落实执行情况得指标,发挥考核得传导机制和监督效能.各省市可对三大板块融合进展业务实行双向挂钩考核,即对各级邮政局、分行、速递物流公司分不设置融合进展指标,并按照双向挂钩考核思路以对方得经营进展任务为考核重点.加强考核指标得针对性,是规引三大板块业务协同进展、发挥考核导向功能得关键.考核机制往往与奖励、约束机制结合在一起,发挥考核机制得激励、制约、改进功能,应该在加大奖励力度、注重正面激励、调动积极因素得同时,强化约束机制.当考核中发觉咨询题时,可采纳约束机制,通过约谈、咨询责、奖惩等措施给予警醒,校正方向,确保三大板块融合进展卓有成效.13组织联系机制即使制度健全,若执行不力,依然到不了位,因此要专门重视人员因素.为处理好关系,需要建立必要得组织联系机制,以加强组织保证.这个地方得组织联系机制包括组织机制和联系机制.组织机制是组织设置和用人机制.在组织设置上除了强化党委一体化(三大板块要紧领导基本上同级党委成员)领导,集团公司、省公司还可设置三大板块专门机构,由邮政企业一把手...