第27卷第6期2006年11月科研管理ScienceResearchManagementVol.27,No.6Nov,2006收稿日期:2004-12.基金项目:本文得到国家自然科学基金(项目批准号70272040资助作者简介:王端旭,(1965-,男(汉,浙江大学管理学院教授,博士。文章编号:1000-2995(200606-005-0080研发团队激励机制设计的情景分析王端旭(浙江大学管理学院,浙江杭州310027摘要:面对工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高,越来越多的企业采用团队作为其研发活动的基本工作单元。本文从权变理论的角度分析组织、团队和个体三个层面的情景因素对设计研发团队激励机制的影响。关键词:研发团队;激励机制;情景中图分类号:F241文献标识码:A1引言随着市场竞争的不断加剧和科学技术的飞速发展,企业内部的工作组织方式正在发生根本性的改变。面对工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高,越来越多的企业采用团队作为其研发(R&D活动的基本工作单元[1]。团队通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,达到团队整体绩效大于个体成员绩效总和,即1+1>2的效应[2]。大量研究表明,团队有助于促进创新活动、节省成本和提高产品质量[3]。但是,企业把焦点从研发人员个体转向研发团队对传统的研发人员激励机制提出了严峻的挑战。事实上,企业界和学术界都已经开始关注如何有效地设计研发团队激励机制来充分调动他们的工作积极性,从而为企业创造价值、赢得竞争优势[1,4]。企业激励研发人员的手段是多种多样的,有货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励等[5]。薪酬作为体现研发人员个人价值的一种尺度无疑是影响其工作态度和工作行为的重要激励手段[6]。另外,激励机制背后所依据的绩效指标通常也是多种多样的。从平衡记分卡(Bal2ancedScorecard理论的角度,这些指标包括财务指标、顾客指标、内部经营过程指标以及学习与成长指标等。在设计研发团队激励机制的过程中,企业必须从不同视角全面考察激励机制问题。受篇幅的限制,本文主要讨论在研发团队激励机制中如何选择让激励手段(特别是薪酬基于团队成员个人绩效还是基于团队整体绩效的问题。当工作任务的相互依赖性要求研发人员密切合作时,基于个人绩效的激励手段将强化研发人员之间的竞争行为,降低团队内部知识共享和合作行为的可能性。另外,团队成员间的相互依赖性使得个人绩效评估相当困难,因为个体绩效通常是其他团队成员共同努力的结果。基于团队绩效的激励手段能促进团队合作行为的产生,从而保证团队的顺利运作,最终提高组织绩效。因此,有学者提出以团队代替个体作为基本工作单元的组织应该采用基于团队绩效的激励手段来支持团队工作模式和促成团队成员之间的合作[7]。但是,基于团队绩效的激励方法也有其局限性。与团队工作相伴的社会惰化(socialloafing现象(即一个人在团队中工作不如单独一个人工作时来得努力的倾向会使员工产生不公平感,从而直接影响他们的工作积极性。这样,基于团队绩效的第6期王端旭:研发团队激励机制设计的情景分析・81・激励方法和基于个体绩效的激励方法并不简单地是谁好谁坏的问题,而是在何种情景下谁好谁坏或者两者如何结合的问题。换句话说,团队激励机制的设计需要从权变理论的角度来考察。权变理论认为没有任何一种激励手段在任何情况下都是有效的[7,8]。因此,企业必须根据情景的变化调整它们的激励手段,不同的情景需要不同的激励机制与之相匹配。通过对相关文献的研究,我们认为可以从组织、团队和个体三个层面来识别情景变量。具体分析模型如图1所示。图1研发团队激励机制设计的情景分析模型2研发团队激励机制设计的组织因素研发团队是企业的一个有机组成部分,其激励机制的设计不可能脱离所在企业的特色。战略性人力资源管理的相关研究表明研发团队激励机制的设计需要考虑企业战略、人力资源管理、企业文化和组织结构等情景因素。2.1企业战略战略性人力资源管理的大量文献指出,激励机制与企业战略的匹配程度决定激励机制的有效性[8]。因为不同企业战略要求不同的员工行为,有效的激励机制应该能够产生和强化特定企业战略所需要的行为。也就是说,除非激励机制强化企业战略,否则它的效能就不是最优的,甚至是负面的,如激励机制引导与企业战略目标相对立的...