【关键词】啤酒【报告來源】前瞻网【报告内容】中国啤酒行业品牌竞争与消费需求投资预测分析报告前瞻（百度报告名可査看最新资料及详细内容）没有泡沫的口酒，让企业与渠道尚都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍口得彖门酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度超过70%,净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头2012年净利润133亿元）o中国啤酒从30年询的复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前，一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜；2000年后，行业开始兼并收购、上市融资，但至今仍然没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。盈利的真正秘密中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是旷5个啤酒集团垄断训场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭，好像一个产业要依靠垄断才能产生利润。电倍、电力、水务等传统垄断行•业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使实现“前五大品牌占据80%的销量份额”这样的寡片型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。显然，高市场份额、垄断才能带來盈利的论点，不会是中国啤酒的未來，也不是世界啤酒的真止现实：啤酒的竞争从來没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是史大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。盈利如此艰难的行业，为什么资木对啤酒的并购乐此不疲？纵观最近30年中国及世界啤酒的并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购最后的贏家还是以啤酒酿造起家的集团,如喜力、嘉士们、百威英博・，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。这透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的W场运营能力，即有机增长与并购増长的组合，才是啤酒盈利的真止來源。单纯的资本并购，缺乏有机增氏的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，TL难以持久保持山场地位。同时，没有山场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资木并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。规模盈利存•过去30年的山场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力馬逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。第一种路径：规模盈利路径，即不断扩大规模提高山场占有率低竞争压力低销售费用+结构性涨价盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等木土规模化品牌的道路。笫-•步：扩大规模。快速规模化是啤酒企业的笫一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成木。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。第二步：提高市场占•有率。比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。华润雪花的并购就是以省区山场份额绝对主导为II标，在辽宁、四川、女徽等省，品牌整合与资木整合双管齐下，迅速形成高W场份额（80%左右）的支柱型由场，此模式在吉林、然龙江、江苏、浙江、广东等省复制，从而在2006年，成为中国啤洒销量No.1品牌。弟三步:低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力,可以有效阻扌肖竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新頒乌苏、沈阳雪花两大W场份额超过80%品牌的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万「升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3力千升销量，J1.销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模窩亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛山场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入低山场份额的扩张模式，亏损不断扩大，最终被华润雪花收购。第四步：低销借费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌，提窩盈利率的方法就是两招：一面降低销售费川，另一面进行结构性涨价。高山场份额，意味着企业学握对渠道...