户则鼓励其转向竞争对手,从而最终达到以合理的代价实现最大的公司总体利润.本文将从客户价值的差别标准和客户价值的细分的客户关系管理工具———客户金字塔等方面内容.1客户价值的判别标准———客户全生命周期利润客户是公司最重要的资产,是市场竞争的焦点,客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响,远远超过公因是公司在决定客户的资源配置方案时没有设置或采业平均利润增加幅度在25%～85%之间.客户保持已用一个合理的客户价值判别标准,盲目放大了收益流对成为公司成功最至关重要的目标.假有两个大客户,分别称为A和B,A和B表面上购买频率等).这些特征变量有助于预测客户未来的市单购交客户价值细分与保持策略研究陈明亮,李怀祖(西安交通大学管理学院,陕西西安710049)摘要:客户保持对公司的利润底线有着惊人的影响,能否而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键,而成功地实施客户保持商务战略的首要任务是客户价值细分,以根据不同的客户价值确定不同的资源配置方案和客户保持策略.本文根据客户全生命周期利润(CLP)将客户分成四类,并对每类客户提方法两方面内容加以论述,并根据客户价值细分结果提出了相应的资源配置和保持策略.出相应的客户保持策略和最有价值客户的概念以及新关键词:客户全生命周期利润;客户价值细分;客户保持策略:F270文献标识码:A在很多公司,经理层和财务人员关注的焦点常常是客户为公司带来的收益流,无形中交易额成了衡量客户司规模、场份额、位成本和其它许多通常认为与竞价值②的事实标准,因此在公司,大客户(交易额大的客争优势有关的因素的影响[1].客户保持率一个小的提高户)受到特别的关注,它们往往享受公司最优惠的价格、都能导致利润可观的改善.Reichheld和Sasser(1990)对最优质的服务.然而不少公司发现,许多大客户非但不美国9个行业的调查数据表明,客户保持率增加5%,行是利润大户,而且往往无利可图甚至是负利润.竟其原①[2]客户细分(customersegmentation)是根据任何一个客利润的作用,使交易额在无意中成了事实上的客户价值户属性划分的客户集合,它是成功实施客户保持策略的判别标准,认为客户的交易额越大,客户的价值肯定越基本原则之一.但传统上B2B客户细分的依据是客户企大,因而对这些所谓的“大客户”服务过渡.下面是两个业的统计学特征(如公司的规模、经营业绩、公司信誉交易额相同的客户的比较,通过比较可以清楚地发现用等)或购买行为特征(如购买量、买的产品类型结构、交易额判别客户价值这种做法的问题所在.[3]购买行为,这种划分是理解客户群的一个良好开端,但看起来十分相似:它们在过去的12个月里带给公司的还远远不够.因为客户保持是需要付出代价的,公司必收益相当,都能及时支付的账款、易额的增长速度也须首先根据客户CLP的不同决定如何在客户中分配公大致相同.从表面上看,可能会得出这样的结论:两个司有限资源,然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求,设计和实施不同的客户保持策略.只有这样,才可能牢牢保持那部分对公司最有价值的客户,并把那些有潜力的当前低价值客户在未来转化为高价值客户,GroupTechnologyProductionModernizationVol.18,No.4,2001客户对公司的价值相等.但进一步的分析将会发现这个结论是错误的.客户A多年来一直是公司的忠诚客户,将全部的业务都给了本公司,经常将其朋友和同事推荐给本公司,通过网上下单和支付货款,对公司的额・23・耗服全外要求非常少.客户B是公司最近通过大量的销售和营销努力以及价格让步争取过来的原流失客户,另外,只购买本公司的低利润产品,直到最后一分钟还在改变定单和发货条款,要求客户服务人员提供大量的额外服务.现在我们明白,客户A显然比客户B对公司更有价值:同样的交易额,与客户B相比,客户A支付更高的价格、费公司更少的成本,因而带给公司更多的利润,更重要的是客户A比客户B更有可能继续购买本公司的产品,进而为本公司带来更多的未来利润.上面的例子说明,收益流不足以度量客户对公司的价值,仅凭某客户带给公司的收益流无法知道该客户是否有利可图(即对公司是否有价值),也无法知道应该为该客户花费多少销售、务资源才是合理的.那么客...