中国企业全面预算管理的现状与建议(中)3.预算考评：预算调整与员工激励中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响（见表9），这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，亦没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整，不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。第四章对中国企业开展全面预算管理的建议以集团公司预算管理框架为基础，我们可以从战略与预算控制体系的对接，预算目标的制定，预算的控制与执行以及预算考评四个方面给出一些建议。4.1战略与预算控制体系的对接公司战略对预算控制体系建立的重要性不言而喻，实务界面临的最大问题是：怎样使公司战略更精确地指导集团预算控制体系的形成？又怎样使预算体系有力支持公司战略管理？为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：1.公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。2.战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体系具有明确的指导性。3.从年度经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：（1）能够明确总部对各种不同子公司的预算导向（如规模与效益关系的处理）；（2）在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定（用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成）；（3）在既定---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---预算指标下来分配公司内部资本资源（形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算）；（4）取定总部对子公司的预算管理边界（何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系）和预算控制重点（明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算）；（5）用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；（6）用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。公司战略和预算的关系如图74.2预算目标的确定在现实中，有两种方法来支持预算目标确定。即：1.标杆法。它以最佳公司的业绩（财务和非财务）作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用年度计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业年度预算目标的确定。2.持续改善法。即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10%，未来几年要求每年增加1%。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响；更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆，而只有内部标杆的基础上的，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。4.3预算编制、执行与控制1.预算的编制与执行总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有...