电网企业生产班组管理的相关要素分析电网企业生产班组管理的相关要素分析王伟文李海峰[摘要]目前，电网企业生产班组管理出现的主要问题是班组承担的主要业务不突出，班组管理专业化水平不高，激励机制效果不明显。根据班组建设的多元化特点，提出班组、车间、科室责任一体化和矩阵式班组模式，建立班组作业“量化计价”与“薪酬总价承包”等激励机制，以激发班组员工的积极性，提高班组的执行效率。[关键词]电网企业;生产班组;管理[]F426.61[文献标识码]A[]1009-6043（20XX）06-0101-02班组是企业的基石，是企业各项发展战略实施的落脚点。班组兴则企业兴，班组强则企业强。影响企业班组管理的相关因素很多，例如：班组的功能定位、人员素质、组织结构、激励机制、车间领导、科室考核、公司战略决策等因素都会对班组管理产生影响。而电网企业生产班组最核心的职责功能定位就是完成为满足电网稳定运行而进行的运行维护、设备检修作业等相关的行为技能劳动。本文以班组的主要功能为导向，对班组管理与公司车间、科室的关联性进行阐述，尝试班组人员的合理劳动组合方式，提出利用薪酬杠杆功能激发班组员工队伍活力的观点，以提高班组的执行力。一、目前班组管理存在的问题（一）班组管理的主要业务不突出班组面对着车间、机关各科室专业的多头领导，承担的相关业务过于繁杂，导致主要业务不突出，效率效益不高。企业的班组管理相当于政府的村屯层级的基础管理，公司制定的班组管理制度应“接地气”，且可操作性强。（二）班组管理专业化水平不高班组人员力量不足，存在结构性缺员问题，导致班组执行力有所下降。班组留不住人才，员工总体趋势：班组人员向车间、科室流动，班组、车间、科室的员工总量呈“倒梯形”。班组的组织架构和管理流程不断变化，例如：原先有的电力公司一座500千伏变电站就是一个科级车间单位，后来变成一个班组级建制，到现在一个班组要管辖几个变电站，甚至每个站还要分白班、夜班。每组只有二、三名员工在站里工作，虽然班组劳动生产率相对提高了，但是给班组管理提出了新的课题。随着社会的发展，班组员工的激励因素也发生了变化，涉及薪酬、职位、尊重、个人性格、家庭等。部分员工不安心在班组工作，甚至班长、工作负责人岗位没人愿意承担。（三）班组激励机制的效果不明显员工的薪酬分配存在平均主义“大锅饭”的现象，不能有效激励员工钻研业务、完成工作的积极性，没有体现“多劳多得、少劳少得”的目的。在电网企业班组薪酬中，奖金所占的比例很大，通常的分配方法是公司按照“平均值乘以人数”形成班组的奖金总额，在此基础上班组必须评出不同等级，进行二次分配，而且不能跨月发生，此方法还不能等同于薪酬“包干到班组”。班组员工往往潜意识中形成了“自己至少应该得到平均数，否则就是班长考核扣罚的结果”;有时即使全班员工当月都很努力，班长还必须为分出等级而伤脑筋。这种静态管理不能与当月完成的工作量挂钩，班长虽然有一定的考核权，但是受制度和主观因素影响，班组员工通常又不流动，考核起来会产生矛盾。二、班组管理现状分析班组的人员素质是班组建设的基础。班组管理具有多元化的特点。有的班组从事着企业的核心业务，有的班组则是辅助性质。有的班组在远离机关本部的其他市或县工作，其班组长往往还是副科级或车间管理岗。随着检修外委业务比重的加大，有的班组实际操作量在减少，甚至变成纯管理化班组。所以，应针对班组实际特点，采取不同管理模式。班组的执行力非常重要。班组长的领导作用、班组安全员、技术员的核心作用是关键。班组长的管理意识强，会带动班组整体水平的提高。所以，对积极向上的班长一定要多激励，而对于消极的班长要及时调整。班组员工合格的技能、和谐的文化是班组做好工作的基础。公司应为班组创造劳动教育、安全教育的氛围。班组的管理应是“西游记”式管理模式。即为完成既定的目标任务，团队成员互相取长补短，齐心协力，发挥各自的优势。员工对企业的依赖症是国企的通病。国企班组员工在企业中既是班组的主体还是被管理的客体，具有双重属性。在民营企业中，员工对公司的依赖感就不那么强，因为班组和...