玉荣专访：对话百位合伙人王聪：军工行业的管理咨询怎么做？让我来告诉你王聪：中国军工企业“管理+IT”的提升之路嘉宾简介：从初入职场到AMT军工及研究院所行业线的一把手，14年跟随AMT一起成长。平时话语不多的他，谈起中国的军工企业，无论是航空航天还是武器大炮，他都非常熟悉，当然，他谈的是怎么来为这些企业做“管理+IT”的咨询。没有华丽的辞藻，只有来自一线实践的真实感受。军工企业，在外界看来一直很神秘的一个行业，听听他来给我们讲述一些背后的故事。他就是本期对话嘉宾——AMT合伙人：王聪。精彩观点：☞对于高科技兼项目型组织，需求主要集中在流程管理、知识管理，即AMT总结的1+1+1（项目管理+流程管理+知识管理）。---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---☞在组织管控和流程优化方面，应该是纵向管控（考虑军品、民品不同组织体制的管控要求），又横向协同（业务链条打通共享集成）。☞多种类与多体系文件并存，而管理文件的系统性、协调性、完整性不足，造成企业管理不堪重负。解决思路就是，通过端到端流程实现多标合一和体系融合。☞对知识密集型企业来说，知识管理就是工作的一部分。知识管理工作一定要和其本身的业务流程结合起来，这个是军工企业知识管理工作要改造的重中之重。☞知识管理的趋势是系统规划，但是在落地的时候一定要注意结合客户的业务，跟业务和使用人员习惯结合起来。☞平台+合伙人一定是未来的发展趋势，是很好的内部创业的机会，要通过和平台上的合伙人一起合作，来共同为军工行业的客户提供更全面更专业的服务。为军工企业的发展贡献力量玉荣：从2002年毕业进入公司，已经是AMT的老兵了，讲下这些年的发展变化和心路历程？王聪：财大本科实习期间做了一年多的ERP实施，在写毕业论文的时候经常登录AMT的网站查阅资料，后来经学院老师推荐，毕业后就慕名进入了刚创业不久的AMT，开始了咨询职业生涯。进AMT之后，我的职业生涯主要可以分为三段：第一段是02—07年，当时公司有一块核心业务是管理与信息化等管理前沿和最佳实践的传播与培训，我负责课程研发、培训实施等，也参与过《AMT前沿论丛》的早期创刊，管理过华东区域的一个培训团队。这期间又攻读了在职研究生并参加了清华大学的高经班的学习。通过几年的学习和工作，对管理信息化的理论框架做了很多学习和研究，打下了比较好的理论基础。第二段是从08—10年，那时候公司进行ABC制变革，通过组织可裂变实现规模化发展。于是响应公司的号召，内部创业成为上海公司的骨干，拓展华东区的市场。那几年，我们team做的非常的不错，为宝钢、青岛啤酒、华东建筑设计院等很多客户提供了持续服务。第三段从2011年开始，我开始参与组建并领导公司的军工及研究院所行业线。为什么选择聚焦军工及研究院所类客户，一方面，在之前的几年咨询业务中，已经服务过一些军工院所，感受到他们的管理和信息化的提升需求比较迫切。对于这类高科技兼项目型组织，需求主要集中在流程管理、知识管理，即AMT总结的1+1+1（项目管理+流程管理+知识管理），以及进一步的管理信息化建设和支撑，在这些领域也是AMT具有深厚积累的领域。另一方面，军工企业是国之根本，AMT作为国内领先的咨询服务企业，也一定是我们重点战略性行业。在这个领域做久了，也会产生一些民族自豪感和使命感，希望能为军工企业的发展强大做出一些贡献。玉荣：作为军工行业线的负责人，你们这些年主要聚焦服务十大军工集团、部队、科研及设计院所，陆续实施项目近百个，这些客户的管理咨询服务有哪些特征？王聪：军工企业对管理咨询的需求是逐步成熟的，从开始国家资金支持到现在更多是由内---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---部自发的管理需求驱动。虽然整体来说比市场化程度高的其它行业慢半拍，但是大部分企业目前对于管理咨询的认知已经比较充分了，特别是一些比较顶尖的大的集团，如中航工业集团，他们是比较开放的环境，很多业务都会寻求外部的支持。服务好这类客户，对我们来说，挑战很大。军工企业大都属于高精尖人才，举个例子，我们服务的某研究所，...